Plan estratégico basado en resultados
para la gestión de la Escuela
de Contabilidad de la
Universidad de Chachapoyas
Savez
editorial
Adolfo Cacho Revilla
Rosas Carranza Guevara
Dennis Brayan Baique Timana
Juan Alberto Avalos Hubeck
Juana del Pilar Contreras Portocarrero
Savez
editorial
Plan estratégico basado en
resultados para la gestión de la
Escuela de Contabilidad de la
Universidad de Chachapoyas
Plan estratégico basado en resultados para la gestión de la Escuela de
Contabilidad de la Universidad de Chachapoyas
ISBN: 978-9942-603-52-4
978-9942-603-52-4
Savez editorial
Título:
Plan estratégico basado en resultados para la gestión de la Escuela de
Contabilidad de la Universidad de Chachapoyas
Primera Edición: 2022
ISBN:
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Adolfo Cacho Revilla
Rosas Carranza Guevara
Dennis Brayan Baique Timana
Juan Alberto Avalos Hubeck
Juana del Pilar Contreras Portocarrero
ii
Prólogo
Este libro se trabaja como un a investigación analizada en
la Escuela Profesional de Contabilidad de la UNTRM,
tomando como referencia los fundamentos teóricos de
D´Alessio Ipinza y el modelo del CEPLAN. Este estudio
corresponde al tipo descriptivo propositivo, no
experimental con una muestra de 154 personas que
conforman el grupo de interés de la Escuela de
Contabilidad, Los datos de la variable dependiente La
gestión de la Escuela de Contabilidad se obtuvieron a
través del instrumento: Escala para medir la gestión de la
Escuela de Contabilidad, desarrollado en esta
investigación, el cual pasó por el proceso de confiabilidad
a través del alfa de cronbach y el proceso de validación
iii
de 05 expertos. Las respuestas de los estudiantes con un
75% considera una gestión regular, de los docentes con
un 60% considera una gestión regular, de los
administrativos con un 50% considera una gestión
regular, de las instituciones con un 90% considera una
gestión baja. Concluyendo que la sostenibilidad de la
gestión de la Escuela de Contabilidad se logrará con la
formulación, implementación, ejecución y control del plan
estratégico, permitiendo a la Escuela de Contabilidad
adaptarse a los cambios que propone el entorno.
Introducción
La parálisis económica que sufrió México en los años 80,
ha desconcertado al sector de educación superior,
provocando un crecimiento espontáneo del sistema
educativo, ayudando a sentar las bases para nuevas
propuestas educativas procedentes del gobierno y de los
diversos grupos de interés, permitiendo la mejora de los
estándares de excelencia de la educación superior; pero
recién a inicio de los años noventa, el Estado tuvo la
capacidad de poder definir indicadores de desempeño
en el nuevo diseño de la gestión educativa universitaria.
Convirtiéndose la planificación organizacional en un factor
determinante para el desarrollo adecuado como
entidades educativas superior. Leyva, Ganga, & Tamez,
(2017). En Latinoamérica existen distintos modelos de
gestión que son utilizados por las distintas universidades,
buscando siempre la eficiencia de sus recursos y la
excelencia educativa. Diferenciándose por la gestión de
los directivos obteniendo resultados positivos o
negativos, buscando siempre una buena gestión
implementando diversas estrategias y toma decisiones
que ayuden a cumplir con los objetivos y metas trazadas.
5
Siempre dificultándose el análisis y comparación de
resultados entre políticas y estrategias. Cancino &
Cárdenas, (2018). El Perú no es ajeno a esta problemática,
considerando la inacción de las autoridades ante las
exigencias de la población, nos impulsa a pensar que uno
de los problemas principales es el desinterés por aplicar
cabalmente todos y cada uno de los objetivos
comprendidos en el Plan Estratégico Nacional. Gutiérrez
M. , (2018). Y la Escuela Profesional de Contabilidad,
enfrenta estas mismas dificultades, porque no cuenta con
las herramientas de gestión suficientes que ayuden en el
desarrollo de las actividades tanto académicas como
administrativas, haciéndolo difícil consolidarse como una
Escuela sólida que genere un desarrollo sustentable. Hoy
en día la Escuela de Contabilidad, su problema principal
es que no cuenta con un Plan Estratégico, el cual le
marque el horizonte, las actividades y la asignación de un
presupuesto, generando poco compromiso e
involucramiento por parte del personal administrativo
como docente y la pésima cultura organizacional.
Dedicándose solo a la parte académica y dejando que
sea la Universidad de Chachapoyas la que se encargue de
la parte administrativa. Adicional a esto el Plan de
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Estudios tiene 5 años y hasta la fecha no ha sido
actualizado, por consiguiente, las metas y objetivos no
están definidos, por lo tanto, el horizonte hacia donde
apunta la Escuela de Contabilidad es incierto.
Encontrándose a puertas de entrar en el proceso de
acreditación; para lo cual es necesario e indispensable
contar con un Plan Estratégico basado en resultados, para
poder contar con todas las herramientas de gestión y
académicas y así poder cumplir con los estándares de
calidad en la enseñanza y en la gestión de la Escuela.
Para lo cual nace la siguiente formulación del problema
que es: ¿Cómo mejorar a la gestión de la EPC de la
UNTRM? La justificación de esta investigación tiene por
base la Ley Universitaria 30220, en el capítulo IV, en su
artículo 30. “Evaluación, acreditación y certificación”; el
mismo que busca la calidad educativa universitaria
desarrollándose a través de normas y procedimientos,
estructurados e integrados de una manera funcional.
Ayudando a la sociedad, brindado egresados que
cumplan con los requerimientos que pide el mercado
generando oportunidades laborales a nuestros
estudiantes incrementando las posibilidades de empleo.
Esta propuesta servirá para mejorar la gestión de la
7
Escuela de Contabilidad, diseñando estrategias que le
ayuden al cumplimiento de los objetivos y metas
trazadas, llegando al logro de la misión y visión
propuesta; sirviendo de guía para que otras escuelas
profesionales puedan desarrollar sus propios planes
estratégicos. Naciendo la hipótesis que con un Plan
Estratégico basado en resultados mejorará a la gestión de
la EPC de la UNTRM. Teniendo como objetivo general, es
proponer un Plan Estratégico basado en resultados para
la gestión de la EPC de la UNTRM. Y sus objetivos
específicos son: a) Analizar la gestión de la EPC de la
UNTRM, b) Identificar los factores influyentes de la
gestión de la EPC de la UNTRM, c) Diseñar el Plan
Estratégico basado en resultados para la gestión de la
EPC de la UNTRM, d) Validar el Plan Estratégico basado
en resultados para la EPC de la UNTRM por juicio de
expertos. Cuyas variables de estudio son: a) Un Plan
Estratégico basado en resultados (independiente) y b) la
gestión de la Escuela de Contabilidad (dependiente).
Convirtiéndose la planificación estratégica, en una
herramienta de gestión empresarial, siendo acogida por
las universidades, para el cumplimiento de los objetivos
8
trazados, implementando acciones y distribuyendo
recursos necesarios para alcanzar dichas metas.
Para que el desarrollo de los procesos de planificación
estratégica se puedan cumplir con una formalidad y
poder contar con un verdadero instrumento de gestión;
deben implementarse mecanismos de seguimiento y
evaluación, todo esto puede ser posible si existe el
involucramiento de todos los trabajadores de la escuela
de contabilidad, poniéndose metas de corto plazo, que
sean realistas y realizables, utilizando los recursos de la
institución y condiciones del entorno, indudablemente
esto permitirá mejorar la gestión de la escuela de
contabilidad.
En el escenario internacional luego de realizar un análisis
sobre las herramientas fundamentales para el desarrollo
en la gestión universitaria, siendo la más importante el
plan estratégico, Barra & Gómez, (2014) es importante
porque nos permite analizar los resultados obtenidos,
analizando el grado de avance de las distintas directrices
relacionándolos con la distribución porcentual de los
insumos, encontrando que la visión y misión 93,8%, los
9
valores y los objetivos estratégicos 87,5%. Mientras que
un 93,8% no cuentan con una Responsabilidad Social
Universitaria concluyendo que el nivel de avance en su
elaboración, sin tener un impacto en los resultados de las
universidades.
El plan estratégico delinea el rumbo que la organización
para Audivert, Ribera, & Daza, (2016) las universidades
cuentan con su PEI, pero muchas veces es simple
formalismo debido que permanecen en su etapa de
formulación y no son ejecutados al 100%, esto debido a
diferentes razones, como es la falta de recursos, poco
compromiso de autoridades, la cultura organizacional,
entre otras razones.
Para implementar un plan estratégico es importante
conocer la realidad tanto interna como externa. Predaja,
(2018) se debe realizar un riguroso análisis de recursos y
capacidades, permitiendo enfrentar el entorno.
Existiendo diferentes desafíos al momento de su
ejecución del PEI, pero para Junjan, (2015) el estado del
arte en la investigación se ha determinado en tres
presuposiciones: a) que las reformas tienen lugar dentro y
10
entre organizaciones, b) que existen diferentes desafíos
en términos de planificación estratégica, y c) que el
momento de la reforma depende tanto del ciclo electoral
como de los principales paradigmas de reforma existente
en el momento de la investigación.
Mientras que Hintea & Profiroiu, (2015) afirmaron que el
plan estratégico es una herramienta excelente para lidiar
eficientemente con el cambio, indicando que más del
70% de los esfuerzos de planificación estratégica tienen
una condición obligatoria para acceder a los fondos.
Concluyendo que los principales problemas se refieren a
la implementación, el acompañamiento, la evaluación y
control de los planes estratégicos.
Para que los PEI sean más eficientes debe existir una
integración de herramientas metodológicas, Barreda,
(2016) revelo una diversidad en términos, procesos y
métodos, aplicables para la formulación de los planes
integrando las herramientas metodológicas, como el
balanced scorecard, los sistemas de inteligencia, con una
visión prospectiva Felype, Fernandez, & Maccari, (2016)
para la formulación de estrategias teniendo en cuenta los
11
indicadores estipulados, teniendo en cuenta para su
formación profesional a las pequeñas empresas.
Von, (2020) porque apoyando a la pequeña y mediana
empresa se puede lograr la estabilidad social. Fuertes, y
otros, (2020) en su artículo llego a la conclusión que el
estratega debe saber y definir, basandose en
diagnósticos internos y externos que nos permitan llegar
a una ventaja competitiva sobre los competidores de la
misma rama, proponiendo una guía a través de una
revisión metódica de la literatura, que permite a los
administradores e investigadores saber conceptos y pasos
generales que deben seguirse al hacer dentro de sus
organizaciones industriales, lo que permite saber su
posición en el mercado y desde allí, para definir dónde
ellos quieren ir en el futuro.
Otro aspecto importante para Arana (2020) es la
participación ciudadana en los planes estratégicos.
Portilla (2020) determino la relación entre el plan
estratégico, con el presupuesto y su ejecución. En donde
su investigación fue cuantitativa, usando el método
hipotético inductivo. Fue dirigida a 30 trabajadores y
12
utilizó como instrumento el cuestionario. Utilizando la
estadística descriptiva. Mostrando en sus resultados, que
el 30% de los trabajadores que manejan el presupuesto
del hospital, tienen un nivel favorable en el manejo del
plan estratégico. Concluyendo que el planeamiento
estratégico influye favorablemente en la ejecución
presupuestal.
De acuerdo a la Política de Modernización del Estado, la
gestión pública está encaminada al logro de los
resultados que que ayuden al bienestar de la ciudadania y
al desarrollo sostenible del país. En donde su pilar
principal es el Plan estratégico, priorisando los recursos.
El PEI debe articular los objetivos y vincularlos con las
acciones de las entidades. (Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico, 2019).
Las investigaciones Barros & Turpo, (2018) son una
función primordial en la educación superior, así como un
eje integrador de las dimensione académicas. La
investigación tiene que estar estrechamente relacionada
con el desarrollo de la sociedad. Rodríguez, Barros, &
Milanés, (2019) demostrando que se deben incluir
13
asignaturas de cátedra integradora, de prácticas
preprofesionales y de proyectos de responsabilidad
social, profesionalización con la que deben contar los
docentes. Teniendo en cuenta el regionalismo Von,
(2020) tema que requiere un enfoque interdisciplinario
para desarrollar un modelo tentativo de valores culturales
tanto de la historia como en los registros arqueológicos,
requiriendo una considerable interpretación teóricos
paradigmáticos.
Según Neis, Pereira, & Maccari, (2016) en su artículo
analizo la relación entre lo estratégico proceso de
planificación y estructura organizacional. La investigación
se establecio mediante el estudio de caso único y los
datos fueron recopilados a través de los instrumentos,
tales como: la investigación bibliográfica, la investigación
documental, las entrevistas semiestructuradas y las
sistemáticas observación. Llegando a la conclusión que
las fases de la estrategia y el proceso de planificación
están influenciados por los elementos de la estructura
organizacional y destaca las confluencias, los impactos y
similitudes entre las etapas de formulación e
14
implementación del proceso estratégico con los diversos
elementos constitutivos de la estructura organizativa.
Milanesi & Ramos, (2017) en su investigación hablan
sobre los diferentes modelos de administración pública
que hay en América Latina, debido a las diferentes
estructuras de gobierno, sistemas administrativos,
legados históricos y formas de abordar las reformas del
sector a lo largo del tiempo. Concluyendo que destacan
dos tipos de administración pública dentro del mismo
estado. La primera en donde las organizaciones públicas
con gestión moderna caracterisandose en recursos
humanos y tecnología. El segundo tipo son las
instituciones que permanecen sin cambios en sus
patrones de patrimonialismo funcionando e ineficiente o
cuyos cambios se dan muy lentamente.
Según Busch, Souza, & Tadeu, (2017) han investigado
sobre cuales son los factores que influyentes en la
percepción de los empleados públicos que han optado
por un modelo de gestión basado en competencias.
Cuyo tipo de estudio fue cuantitativo utilizando el
método survey, teniendo como muestra tuvo a 422
15
empleados de una universidad pública brasileña que lo
viene utilizando desde 2011. Concluyendo en que, si el
modelo de gestión basado en competencias es exitoso
porque genera un impacto positivo en la organización a
través de estímulos para el autodesarrollo personal,
tambien es necesario deducir de la ecuación el potencial
motivacional y deficiencias de comportamiento, dando
pie a algunas sugerencias para futuras investigaciones
que impliquen la investigación de otros factores capaces
de influir en la percepción de ganancia social en la
Gestión de Competencias.
Fossatti, Monticelli, Danesi, & Jung, (2020), nos habla
sobre los modelos de gestión para las Instituciones
Comunitarias de Enseñanza Superior (ICES). Cuyo
objetivo fue identificar las problemáticas en un escenario
competitivo, con una carencia de los recursos públicos.
Su investigación fue cualitativa y exploratoria, utilizando el
estudio de casos múltiples con gestores de ICES.
Concluyendo que las acciones que contribuyen a los
modelos de gestión son: i) adecuación de los procesos; ii)
frágil política de comunicación; iii) buenas relaciones con
16
autoridades gubernamentales; y iv) articulaciones
políticas.
Según Jurado & Morán (2018) en su artículo
diagnosticaron el programa rural de internado
interdisciplinario para su mejoramiento e implementación.
La investigación fue descriptiva con enfoque mixto. La
muestra fue de 214 estudiantes, empleándose la encuesta
y la entrevista. Los resultados mostraron aportaciones
importantes de PIRI, tanto en las instituciones, así como
los estudiantes que asistieron al programa. Concluyendo
que contemplando los factores cualitativos y
cuantitativos, así como: potencializando la comunicación
tanto interna como externa; articulando con los
departamentos administrativos, académicos y de
investigación, pueden cumplir con su programación de
innovación social, desde la educación superior.
Velásquez (2020) en su tesis doctoral tuvo como objetivo
fue determinando un modelo de gestión que ayude con
la eficiencia en el área de trabajo. Su investigación fue
cuantitativa no experimental - descriptivo. Su muestra
consto de 22 administrativos y 170 internos, para lo cual
17
se utilizó un cuestionario. El estadístico inferencial
considerado fue la prueba Rho de Spearman. Los
resultados permitieron conocer las deficiencias internas,
siendo esta la manera correcta de poder estructurar la
propuesta según las necesidades que se persiguen.
Concluyó que la gestión en sus dimensiones tuvo una
relación significativamente con la eficiencia en el trabajo
viéndose contrastado con la significancia bilateral (0.000
< 0.05). La investigación guarda cierta similitud por la
variable mejorar la gestión y cuyos resultados serán
utulizados para conforntarlos con las conclusiones del
trabajo de investigación.
Cueva (2020) según su tesis doctoral determino que el
modelo de gestión académica optimizó la calidad
educativa. Dicha investigación fue aplicada con diseño
pre-experimental. Teniendo como muestra a 300
estudiantes, utilizó el instrumento del cuestionario.
Utilizando el SPSS v.25 en el proceso de la data, el
método estadístico fue la prueba t de student. Siendo el
resultado arroja que el nivel de calidad educativa
alcanzado fue de 90% medio, considerando que los
servicios básicos no cumplían con las expectativas del
18
estudiante. Llegó a concluir que la calidad educativa se
ha visto optimizado por el modelo de gestión académica,
esto debido a que la significancia bilateral obtenido fue
menor a 0,05 (,000) respectivamente, así mismo la media
obtenida ha tenido un incremento de ,56333; de esta
manera se ha logrado contrastar la hipótesis planteada.
A pesar de la poca información en el ámbito local, se
logró ubicar algunas investigaciones importantes,
mencionando a Huamán (2020) quién en su trabajo
investigativo doctoral propuso un modelo para la gestión
ambiental multisectorial para optimizar en el distrito de
Bagua la calidad de vida. El diseño utilizado fue el pre
experimental – explicativa. La muestra probabilística-
aleatorio, estuvo compuesta por 260 personas, utilizando
como técnica la encuesta y la entrevista. Se aplicó una
estadística descriptiva e inferencial. Cuyos resultados han
permitido concluir que se fortalece la Gestión
Administrativa por procesos con articulación
multisectorial, evaluando e implementando actividades
de manera oportuna y periódica, promoviendo la
sostenibilidad ecoeficiente en armonía con la naturaleza y
continuar con la aplicación del modelo de gestión.
19
Según Houngbo, y otros, (2017) en su articulo nos
comentan que la buena gobernanza es un concepto
importante que ha evolucionado como un conjunto de
normas para fortalecer la funcionalidad capacidad de sus
organismos públicos. Presentando un modelo que consta
de seis fases: (i) análisis preparatorio, (ii) identificación de
los interesados y análisis de problemas, (iii) análisis y
visión compartidos, (iv) desarrollo de instrumentos de
política para pruebas piloto, (v) desarrollo y validación de
políticas, y (vi) implementación de políticas y evaluación.
Según Perea y Rojas (2019) en su artículo analizaron
distintos modelos de gestión que han utilizado en las
instituciones hospitalarias. Fue una investigación
exploratoria utilizando un diseño documental. Utilizando
la técnica de la revisión documentaria a través de la
historia, así como el modelo de la nueva gestión pública.
Concluyen que se puede llevar a cabo este modelo con
éxito en las instituciones hospitalarias pertenecientes al
Estado, si existe una profesionalización y, además, se
cuenta con el apoyo en el proceso de la reforma
gerencial del Estado, basándose en los desempeños
20
medidos bajo el principio de eficiencia y eficacia, bajo el
sistema de control de la gestión pública.
Según Reyes (2017) en su tesis doctoral propuso un
diseño de gestión basado en la deontología. Fue de tipo
descriptivo-propositivo con un enfoque cuantitativo. La
muestra probabilística fueron 134 trabajadores, utilizando
la encuesta como herramienta principal. La información
fue registrada en Microsoft Excel 2013 y el SPSS v.23. Los
resultados arrojados, permitieron concluir un muy
desfavorable liderazgo transformacional llegando a un
89.6%. La investigación guarda cierta similitud por la
variable mejorar la gestión y cuyos resultados serán
utulizados para conforntarlos con las conclusiones del
trabajo de investigación.
La calidad y excelencia organizacional surge y se
desarrolla haciendo uso de las TIC´s, maximizando el valor
potencial en las organizaciones. En una gestión basada en
procesos, según Albán, Vizcaino, & Tinajero, (2014) ha
encontrado tanto fortalezas como debilidades en el
sistema, determinando los procesos que son inevitables
para su implementación, rediseño y mejoramiento,
21
creando valor. Debido al desarrollo en la educación
superior se ha visto en la necesidad de poder
implementar una gestión específica para universidades,
Para Espí, Díaz & Tituaña, (2018) la gestión debe contener
principios, políticas y procedimientos que ayuden en el
proceso de mejora continua de las universidades;
considerando la calidad, a la innovación y la pertinencia
como los pilares fundamentales para una gestión
universitaria sostenible en el tiempo. Siendo necesaria la
existencia de poder alinear los procesos de gestión y los
grupos de interés, buscando cumplir con una
determinada responsabilidad social, en cambio Crespo &
Mesa, (2019) menciona que, los procesos de gestión
deben de estar enfocados en alcanzar la excelencia,
satisfacer las demandas de la sociedad y así garantizar su
pertinencia. Analizando los grupos de interés permitiendo
así aumentar la participación en la gestión,
involucrándolos a todos en la solución de los problemas;
elevando el desempeño de la universidad.
Otro factor clave para el éxito de una gestión, es la
innovación a través de la introducción de nuevos
22
conocimientos, afirma Conde & García, (2016) que las
tecnologías de información constituyen una pieza
fundamental en el desarrollo de una gestión de los
procesos en las universidades, debido a los grandes
cambios que se ocasionan en el proceso de enseñanza y
en la gestión de la calidad, convirtiéndose en el
mecanismo para la búsqueda y difusión de la información,
actualizándose las metodológicas de enseñanza-
aprendizaje.
Buscando así la eficiencia en la gestión universitaria,
teniendo que saber administrar mejor los recursos para
así poder lograr el cumplimiento de los objetivos
adquiriendo un mayor alcance, según Veliz, Alonso,
Fleitas & Alfonso, (2016) la gestión por proyectos, busca
la entrega que puede ser un producto o un servicio
contando con un presupuesto ya establecido y contando
con una persona responsable mientras que, la gestión por
procesos es un conjunto de actividades que producen
valor en el producto o servicio identificando el entorno
del sistema universitario. Concluyendo que ambas
herramientas de gestión son buenas para generar un
valor agregado a las universidades.
23
La participación de mujeres en la gestión universitaria
chilena, para Del Pino, Vallejos, Améstica, & Cornejo,
(2018) concluyendo que la participación de mujeres ha
sido fundamental para las universidades, existiendo una
alta concentración de trabajadoras mujeres en cargos de
direcciones de escuelas y decanaturas; llegando a
establecer que la presencia de trabajadoras mujeres
disminuye el rendimiento en comparación con los
hombres, pero no existe una relación causal entre el
rendimiento en la gestión de las universidades con la
cantidad de trabajadores hombres o trabajadoras mujeres
en cargos directivos.
Otro tema importante en la gestión es el conflicto y la
colaboración que ambas forman parte de organización,
porque cuando colaboramos tenemos conflictos y estos
no son ni positivos ni negativos. Llevando a las
universidades, según Molina, (2017) a la utilización de dos
estilos de dirección, que puede ser el autoritarismo o el
participativo; ambos ayudan en el desarrollo de la
universidad, haciendo más armoniosas las relaciones
laborales y disminuyendo la burocracia mejorando los
procedimientos pertinentes para orientar las acciones.
24
Mejorando las pequeñas cosas convirtiéndolas en
grandes cambios institucionales.
La capacidad de gestión universitaria en Paraguay debe
poner más énfasis en la intervención de la toma de
decisiones y así poder garantizar una enseñanza de
calidad. Para Villalba, (2017) proponiendo que se debe
apostar es una administración centralizadora y una
gestión académica descentralizadora, en donde el rector
tenga mayor intervención en la ejecución de las líneas
trazadas, asegurando la gestión administrativa, los
procesos administrativos, y mejorando sus instrumentos
de gestión, manteniendo la gestión democrática
participativa.
La realidad universitaria tiene una vista sistémica y
compleja, por tal, se considera a la organización como un
sistema, porque los procesos establecidos están
conformados por un conjunto de componentes, el cual se
seguirán manteniendo en el tiempo a pesar de los
cambios que sucedan. Se ha evidenciado también que la
gestión universitaria, para Gómez, Lugo y Vargas, (2017),
se ha venido desarrollando desarticuladamente,
25
prevaleciendo la docencia sobre las otras funciones;
reiterando que la docencia, con la investigación y una
extensión universitaria componen las dimensiones que
exigen a un desarrollo de la sociedad.
La articulación e integración en instituciones de
educación superior, buscan promover el desarrollo de sus
funciones, orientando al aseguramiento de la calidad,
según Gonzáles, (2018) en donde nos indica que el
modelo de gestión se convierte en el instrumento que
servirá de norte para el desarrollo de cada una de las
instancias y procesos de la universidad,
comprometiéndose en la calidad de la gestión generando
un impacto en el entorno de la institución.
Para Pirona, Gutierrez & Isea, (2019) las instituciones
universitarias tienen que romper esas estructuras rígidas,
alcanzando así la flexibilidad en el diálogo y la
retroalimentación como un método de autogestión del
conocimiento. Incorporando así elementos a la visión de
la institución comenzando desde los valores y así poder
ayudar al cumplimiento de los objetivos trazados.
26
Las universidades comunitarias en Brasil presentan
elevados costos de operación y predomina la ociosidad
de espacios físicos. En la investigación de Fossatti &
Danesi, (2018) concluyeron que la carencia de una visión y
la falta de acompañamiento las volvieron no competitivas
en el mercado. Buscando un modelo de gestión que no
solo contemple el desempeño de la organización, sino
que la calidad académica y la investigación científica.
El sistema universitario chileno utiliza una gestión por
procesos, para Zurita, (2015) una de las características
más relevantes en el sistema universitario es la obtención
de la calidad, regulando el sistema universitario en la
calidad de servicio educativo, comenzando con el
proceso de acreditación, obteniéndose resultados muy
interesantes de observar. Por un lado, algunas
universidades han confirmado su excelencia en todas sus
áreas, como la PUC de Chile y la Universidad de Chile.
El gobierno viene implementando herramientas para la
modernizar la gestión pública, ayudando que todos los
procesos estén interconectados en un mismo tiempo, un
papel importante juega en este proceso el estado y la
27
empresa privada, involucrando a la comunidad que forme
parte del territorio donde se desarrollan obras de
envergadura que conlleve a obtener servicios públicos de
calidad (Alarcón & Salvador, 2020).
Cuando hablamos de gestión pública, es inevitable
mencionar a las políticas que nos permite trabajar
directamente con los actores gubernamentales y la
empresa privada utilizando diversos modelos de gestión
que permitirán el desarrollo de la sociedad. Las políticas
públicas son buenas y los modelos de gestión son
adecuados, el problema viene en el mal accionar de los
políticos y gestores gubernamentales; que las leyes que
crean no son para mejorar el desarrollo de la nación,
beneficiando a las grandes empresas, devolviendo
favores políticos (Mirabial, Torres & Iglesias, 2018).
Dos corrientes nacen de la nueva gestión pública: a)
Neoempresariales, valoran la economía, la eficacia y
plantean clientelizar a la sociedad transformando al
Estado en un beneficio; y b) Neopúblicos, en los cuales
resaltan la repolitización, la racionalización y austeridad,
vigilando los servicios públicos con participación
28
ciudadana y responsabilidad social en la gestión pública
(Valdivia, Abares & Cárdenas, 2019).
La falta de contenido específico, de un análisis en la
argumentación de contenidos en las dinámicas que
benefician el resultado, así como una guía argumental
que ayudará al entorno poco expuesto a la
transformación asociada en la formación superior, siendo
uno de los elementos que perjudican la calidad
universitaria (Aristimuño, Landoni & Vásquez, 2019).
El objetivo central de la gestión pública es mejorar la
capacidad de gestionar los recursos de estado,
mejorando la productividad y la eficiencia de las
organizaciones públicas. Proponiendo sustituir el sistema
burocrático por un sistema basado en competencias, en
donde las metas y los resultados sean transparentes,
reemplazando la idea de administrar por la de gestionar.
(Ripalda, 2019)
Es indudable que los procesos con enfoques
mercantilistas han dado efectos en la Administración
Pública, sin tener en cuenta la ideología, los valores y la
legitimidad de los objetivos sociales, trayendo consigo
29
secuelas sociopolíticas muy graves (Valdivia, Abares &
Cárdenas, 2019).
Para Carpio et ál. (2019) en su investigación tuvo como
objetivo implantar un modelo basado en el balanced
scorecard para el área de gestión social del
conocimiento, cuyos resultados permitieron determinar
que el personal del área en mención fue parte esencial
para lograr los objetivos propuestos de forma óptima y
coherente. Concluyendo que la alta dirección debe estar
vinculada tanto en los procesos de planificación e
implementación, porque es quien ayudará a la toma de
decisiones más acertadas, reduciendo las probabilidades
de fracaso.
Para Hallo, Luján, & Mate, (2017) en su artículo científio
propone la implementación de herramientas para el
almacenamiento y publicación en la web semántica de
cuadro de mando, facilitando el acceso a las bibliotecas
digitales. La evaluación es importante, porque ayuda a la
optimización de servicios, ofreciendo así servicios de
calidad. Con el uso de estos cuadros de mando las
tecnologías ayudan a verificar los accesos a las bibliotecas
30
digitales, determinando el grado de alcance con respecto
a los objetivos propuestos. Por tal, concluye que
haciendo uso de estos cuadros de mando ayudan con la
evaluación de indicadores apoyando a las decisiones
referente a las bibliotecas digitales.
Del análisis exhaustivo en el ámbito internacional, se
menciona a Pamplona et ál. (2019) realizaron una
publicación en donde identificaron los principales
hallazgos que describieron las estrategias de enseñanza
efectuadas por los docentes. La investigación conto con
un enfoque cualitativo - descriptivo no experimental. La
muestra estuvo concertada por 50 artículos de
investigaciones realizadas en los años del 2001 al 2007.
Concluyendo así, que es muy importante que los
docentes compartan y difundan sus experiencias
educativas con otros docentes con el fin de que se
repliquen los recursos, se fortalezcan y se actualicen de
manera constante para la mejora de los procesos de
enseñanza y aprendizaje, logrando así que logren los
objetivos y de las competencias en los estudiantes a
través de dichas estrategias.
31
Para Bazurto, (2016) en su artículo científico
argumentaron que el Plan Estratégico, como herramienta
de gestión que ayuda en las decisiones y que camino
deben tomar para poder prepararse a los cambios y
demandas y así poder obtener una calidad de los
servicios que se proveen. En los centros de salud realizan
una planeación a largo plazo llamada estrategia, que se
ha venido utilizando durante más de 30 años.
Concluyendo que el plan estratégico como una
herramienta de gestión es un componente importante en
el proceso de la gestión permitiendo la formulación de
los objetivos, ayudando a la toma de decisiones.
Así mismo, Sánchez et ál. (2019) analizaron la evolución
de las estrategias pedagógicas a través de la inserción de
las TIC. Tuvo un enfoque cualitativo utilizando la revisión
documental y un detallado análisis de 50 publicaciones a
partir del año 2000. Concluyendo que proceso de
enseñanza-aprendizaje utilizando las T.I.C., fortalece de
manera significativamente la labor docente. La
investigación guarda cierta similitud por la variable plan
estratégico y cuyos resultados serán utulizados para
32
conforntarlos con las conclusiones del trabajo de
investigación.
Barra (2019) en su artículo publicado analizó la
acreditación institucional de las universidades frente al
impacto de la productividad científica. La metodología
utilizada fue mixta a través de los informes de ministerios
y consorcios y las técnicas de investigación documental.
Para determinar la relevancia de los factores que
obstruyen la acreditación institucional, se utilizaron
criterios estadísticos. Concluyendo que hay una relación
entre los años de acreditación y el número de
investigaciones publicadas. La investigación guarda cierta
similitud por la variable mejorar la gestión y cuyos
resultados serán utulizados para conforntarlos con las
conclusiones del trabajo de investigación.
Para Gonzáles, Hernández, & Palacios, (2017) en su
artículo investigaron que empleando el metodo de la
dinámica de los sistemas se construyo un modelo de
simulación, permitiendo evaluacionar las decisiones
estratégicas de la junta ejecutiva del comité local de
AIESEC utilizando como herramienta el Balanced
33
Scorecard, ya que estas son las que se encargans de
planificar las metas y el plan de trabajo que utilizará el
comité local durante su año de gestión cumpliendo el
propósito de la organización. Concluyendo que es
bastante util utilizar el Balanced Scorecard como
herramienta administrativa que nos ayudara a cumplir con
los objetivos y tomando las decisiones de manera
integral.
De acuerdo con Tacca et ál. (2019) en su artículo de
revista analizaron el rendimiento de los estudiantes y las
estrategias neurodidácticas del docente. La investigación
fue cuantitativa, con un enfoque correlacional y
transversal. Cuya muestra fueron 311 estudiantes,
utilizado el cuestionario como instrumento. Utilizando el
SPSS v22 para el análisis de la información. Concluyendo
que todos los estudiantes, deben participar de todas las
actividades educativas que promuevan el aprendizaje; es
decir, a lo largo de su carrera universitaria deben saber
que todos los docentes emplean diversas estrategias
neurodidácticas que ayudan a mejorar el aprendizaje del
estudiante. La investigación guarda cierta similitud por la
variable plan estratégico y mejorar la gestión, cuyos
34
resultados serán utulizados para conforntarlos con las
conclusiones del trabajo de investigación.
Según Preciado (2019) en su investigación doctoral
propuso un programa de estrategias de mejoramiento del
servicio educativo. El estudio cuasi experimental con una
muestra de 27 alumnos, utilizando como instrumento el
cuestionario. El proceso de la data se realizó a través del
SPSS v.22. Concluyendo que hubo un efecto significativo
en el programa siendo rechazada la hipótesis nula. La
investigación guarda cierta similitud por la variable plan
estratégico y mejorar la gestión, cuyos resultados serán
utulizados para conforntarlos con las conclusiones del
trabajo de investigación.
Según Murillo, Reyes, & Ricard, (2018) en su artículo
analizaron el enfoque del proceso en el contexto de
gestión universitaria, aplicada al proceso económico y
financiero. Desarrollado de manera empírica, de tipo
descriptiv, utilizando la lógica, el análisis y la síntesis
como métodos. Concluyendo que el enfoque basado en
procesos económicos y la gestión financiera ha sido
articulada por el conocimiento y los principios aplicados a
35
los procesos y subprocesos de la gestión financiera,
permitiendo así el cumplimiento del proceso estratégico
de formación doctoral de la UTM, diseñado para
fortalecer los criterios de evaluación.
Valentín (2017) en su investigación doctoral propuso un
diseño de formación basado en una orientación
humanista ayudando al fortaleciendo del compromiso y la
responsabilidad social de los egresados. Concluyendo
una débil responsabilidad y compromiso social según sus
resultados, el fortalecimiento del compromiso social para
los egresados de ciencias de la salud, es necesario la
implementación del modelo mencionado. La
investigación guarda cierta similitud por la variable
mejorar la gestión y cuyos resultados serán utilizados para
conforntarlos con las conclusiones del trabajo de
investigación.
Toda investigación necesita un marco teórico y el estudio
posee una primera variable denominada plan estratégico.
“Conceptualizado como un diseño de estrategia que las
entidades y/u organizaciones realizan para lograr
objetivos planteados, utilizando diversidad de técnicas a
36
utilizar para el cumplimiento de las actividades
programadas” (Hegel, 2018, p.19).
Consultoría (2018) describió que es preciso diseñar un
plan de negocio, en un mercado donde todos son
competencia. Realizado el análisis del mercado donde
será lanzado el producto, se debe analizar la organización
y así establecer las estrategias necesarias para tener una
rentabilidad óptima. Obteniéndose un resultado optimo
sobre el plan estratégico facilitando el desarrollo y la
sostenibilidad.
Al igual que en las entidades del sector público, las
Universidades necesitan diseñar estrategias para su
gestión, utilizando técnicas pasadas con resultados y que
los lineamientos emanados por el ente rector, a cada
organización educativa correspondiendo la elaboración
de una planificación estratégica que ayudará a las
políticas actuales del gobierno.
Los actos de corrupción, intereses políticos y la irrisoria
capacidad de los trabajadores gubernamentales junto a
su mal accionar nos lleva a reflexionar como podemos
generar valor público en la sociedad, poniéndose en
37
evidencia durante la crisis sanitaria actual a raíz de la
pandemia COVID-19, en donde los primeros beneficiados
son ciudadanos con una solvencia económica,
abandonando a los más humildes, desprotegiendo sus
derechos como poblador al no prestar un servicio que
cubra sus necesidades, contrario a las funciones del
sector privado que busca valor público a través de la
rentabilidad, para todo estado el valor es la satisfacción y
la garantía del derecho público (Chilet, 2019).
Uno de los aspectos del valor público, es poder abastecer
los servicios públicos atendiendo a las necesidades de los
habitantes. Analizando la oferta de servicios públicos y la
demanda de la población; en donde la gestión de bienes
públicos descansa en los dependientes privados,
comunitarios y de la sociedad civil (López, 2016)
El estado está al servicio de la población, a través de los
programas creados para los ciudadanos de escasos
recursos económicos, generando desigualdades entre las
personas que reciben estos beneficios y los que son
olvidados, en mucho de los casos el liderazgo del
funcionario que está al frente de una entidad pública
38
genera inconvenientes al momento de trasladar los
mismos (Cabana, Cortés, Contreras & Vargas, 2020).
Del análisis realizado sobre el desempeño laborales en
Ecuador, Colombia, España y el Perú (Cabeza, 2016;
Pilligua & Arteaga, 2019; Moral & Ganzo, 2018; Atencio
& Tarqui, 2020), un buen clima organizacional es un factor
clave para que las personas tengan un buen rendimiento
y desempeño laboral. Si comparamos las entidades del
sector público y del sector privado encontramos
realidades distintas.
“Las habilidades directivas y la satisfacción laboral, tienen
cada vez más importancia en el mundo laboral y como
consecuencia en el desarrollo de las personas”. Rosales
(2017). En SERVIR se prioriza el recurso humano como el
eje principal de una entidad, para lograr este objetivo no
sólo se le debe capacitar, sino también los incentivos y
una remuneración digna. Esto impulsará su trabajo
convirtiendose en una fuerza laboral.
Considerado también como la guía que direccionará el
comportamiento de la institución, siendo parte del trato
desde los empleados hasta sus clientes, la cultura de
39
organizacional es para establecer una relación directa con
la sociedad. (EOI, 2018, p.11).
Es fundamentado para que el trabajador tenga una visión
de lo que requiere su organización, los puede solucionar,
arreglar el daño o innovar planteamientos nuevos para
luego ejecutarlos. Son habilidades que posee cada
persona para realizar las tareas de forma más efectiva, por
lo que las entidades buscan mayormente a este tipo de
trabajadores (Briceño & Távara, 2018).
Las personas que tienen ciertas características que se
complementen con los objetivos institucionales, siempre
buscando el desarrollo de esas habilidades y explotarlas
al máximo, este tipo de personas son claves para el
crecimiento de la institución” (Briceño & Távara, 2018).
Siguiendo con las teorías relacionadas con la
investigación, se enuncia a la gestión de la escuela de
Contabilidad. Antes se conocerán algunos conceptos
importantes para el estudio a realizar.
Una de las teorías que se utilizaron es de Peter Druker,
que según Gryna, Chua, & DeFeo, (2009) determinaron
40
que la estrategía requiere que los gerentes analicen su
situación presente y que sea cambiado si es necesario. En
donde los gerentes deberían saber qué recursos tenía la
empresa y cuales deberia tener. Esto aparee en su libro
The Practice of Management (1954).
Se observa en la tabla los resultados del instrumento
aplicado a los grupos de interés de la EPC de la UNTRM
que sirvió para obtener un panorama de la gestión de la
EPC. De los 154 encuestados, Las respuestas de los
estudiantes con un 75% considera una gestión regular, de
los docentes con un 60% considera una gestión regular,
de los administrativos con un 50% considera una gestión
regular, de las instituciones con un 90% considera una
gestión baja.
De lo observado en la tabla, se describe que para los
estudiantes, docentes y administrativos admiten un nivel
regular en la gestión de la EPC; mientras que para las
instituciones públicas y privadas admiten un nivel bajo en
la gestión de la EPC. Demandando estrategias para
mejorar la gestión de la EPC frente a las instituciones.
41
Se observa en la tabla los resultados del instrumento
aplicado a los estudiantes de la EPC de la UNTRM que
sirvió para obtener un panorama de la gestión de la EPC.
De los 124 encuestados, 3 estudiantes de Contabilidad
que representa el 2.42% respondieron que la gestión es
baja; 93 estudiantes de Contabilidad, representados por
el 75.00% respondieron que la gestión es regular; por
último, 52 estudiantes de Contabilidad, representados
por el 22.58% respondieron que la gestión es buena, en
relación a la gestión de la EPC. De lo observado en la
tabla, se describe que la mayoría de estudiantes de
Contabilidad que de la muestra estudiada admiten un
nivel regular en la gestión de la EPC. Demandando
estrategias para mejorar la gestión de la EPC.
Se observa en la tabla los resultados del instrumento
aplicado a los docentes de la EPC de la UNTRM que
sirvió para obtener un panorama de la gestión de la EPC.
De los 10 encuestados, 2 docentes de Contabilidad
representados por el 20.00% respondieron que la gestión
es baja; 6 docentes de Contabilidad, representados por
el 60.00% respondieron que la gestión es regular; por
último, 2 docentes de Contabilidad, representados por el
42
20.00% respondieron que la gestión es buena, en
relación a la gestión de la EPC. De lo observado en la
tabla, se describe que la mayoría de docentes de
Contabilidad que de la muestra estudiada admiten un
nivel regular en la gestión de la EPC. Demandando
estrategias para mejorar la gestión de la EPC.
Se observa en la tabla los resultados que se aplicaron a
los directivos y administrativos de la FACEA de la UNTRM
que sirvió para obtener un panorama de la gestión de la
EPC. De los 10 encuestados, 1 administrativo de la
FACEA que representa el 10.00% respondieron que la
gestión es baja; 5 administrativos de la FACEA,
representados por el 50.00% respondieron que la gestión
es regular; por último, 4 administrativos de la FACEA,
representados por el 40.00% respondieron que la gestión
es buena, en relación a la gestión de la EPC.
De lo observado en la tabla, se describe que la mayoría
de los directivos y administrativos de la FACEA que de la
muestra estudiada admiten un nivel regular en la gestión
de la Escuela.
43
Se observa en la tabla los resultados del instrumento
aplicado a las instituciones públicas y privadas de
Chachapoyas que sirvió para obtener un panorama de la
gestión de la EPC. De los 10 encuestados, 9 instituciones
que representa el 90.00% respondieron que la gestión es
baja; 1 institución, representados por el 10.00%
respondieron que la gestión es regular; por último, 0
instituciones, representados por el 0.00% respondieron
que la gestión es buena, en relación a la gestión de la
EPC.
De lo observado en la tabla, se describe que la mayoría
de instituciones de Chachapoyas de la muestra estudiada
admiten un nivel bajo en la gestión de la EPC.
Demandando estrategias para mejorar la gestión de la
EPC.
Se observa en la tabla los resultados del instrumento
aplicado a los grupos de interés de la EPC de la UNTRM
que sirvió para obtener los factores que influyen en la
gestión de la EPC. Con referente la planificación
determinaron los estudiantes (3.73), los docentes (3.18),
los administrativos (3.38), las instituciones (2.40); con
44
referente a la organización determinaron los estudiantes
(3.35), los docentes (3.85), los administrativos (3.53), las
instituciones (2.60); con referente a la dirección
determinaron los estudiantes (3.54), los docentes (3.57),
los administrativos (3.55), las instituciones (2.70); con
referente al control se determinaron los estudiantes
(3.39), los docentes (3.10), los administrativos (3.50), las
instituciones (2.47); con referente a la integración
determinaron los estudiantes (3.36), los docentes (3.00),
los administrativos (2.70), las instituciones (2.55).
De lo observado en la tabla, deben fortalecerse los
factores de planificación e integración para mejorar la
gestión de la EPC e involucrar de una manera más activa
a las instituciones públicas y privadas. Demandando
estrategias para mejorar la gestión de la EPC frente a las
instituciones.
Se observa en la tabla los resultados del instrumento
aplicado a los grupos de interés de la EPC de la UNTRM
que sirvió para obtener un panorama de la gestión de la
EPC. Con referente la planificación determinaron los
estudiantes (4.23), los docentes (1.55), los administrativos
45
(3.20); con referente a la organización determinaron los
estudiantes (3.86), los docentes (3.20), los administrativos
(3.80); con referente a la dirección determinaron los
estudiantes (3.09), los docentes (2.50), los administrativos
(3.80); con referente al control se determinaron los
estudiantes (3.93), los docentes (4.20), los administrativos
(3.10); con referente a la integración determinaron los
estudiantes (2.94), los docentes (3.25), los administrativos
(4.40).
De lo observado en la tabla, deben fortalecerse los
factores de planificación e integración para mejorar la
gestión de la EPC e involucrar de una manera más activa
a las instituciones públicas y privadas. Demandando
estrategias para mejorar la gestión de la EPC frente a las
instituciones.
Con el objetivo de proponer un Plan Estratégico basado
en resultados para la gestión de la Escuela de
Contabilidad de la Universidad de Chachapoyas, los
resultados obtenidos en la tabla 5, expresaron que las
instituciones tanto públicas como privadas en un 90%
consideran que la gestión de la Escuela Profesional de
46
Contabilidad cuenta con un nivel bajo en su dimensión
Administrativa. Esto quiere decir que las instituciones
consideran un bajo nivel en la gestión de la Escuela, por
la falta de articulación entre la Escuela Profesional de
Contabilidad y las instituciones públicas y privadas de la
localidad. Estos resultados son respaldados por Gómez,
Lugo y Vargas, (2017) quienes evidenciaron las
universidades desarrollan sus actividades de manera
desarticulada, prevaleciendo la docencia ante la
administración. Recalcando que, relacionando la
docencia, la investigación y la extensión universitaria
ayudan en el desarrollo de la sociedad. Así también para
Villalba, (2017) refiere que la universidad no es una
organización cualquiera, debiendo tener la capacidad de
relacionar las funciones académicas, administrativas y
sociales, para en el cumplimiento de los fines. En tal
sentido, bajo lo referido anteriormente, confirmamos la
importancia de articular las áreas y procesos, tanto
internos como externos; produciendo niveles óptimos en
el desarrollo de la Gestión de la Escuela Profesional de
Contabilidad.
47
Según el análisis de la dimensión administrativa de la
variable gestión de la Escuela Profesional de
Contabilidad, se observa en la tabla 6, los resultados
obtenidos expresaron en la dimensión administrativa, que
la gestión interna es regular de acuerdo a los estudiantes
con un 75%, por los docentes con un 60% y los
administrativos con un 50%, mientras que la gestión
externa es baja de acuerdo a las instituciones con un
90%. Esto quiere decir que deben mejorarse los procesos
externos en la dimensión administrativa, debiendo
involucrar de manera activa tanto a las instituciones
públicas y privadas. Los resultados obtenidos por Veliz,
Alonso, Fleitas & Alfonso, (2016) en donde considera
como variables más influyentes en la gestión universitaria,
la infraestructura y la información; dando mayor efecto a
los procesos y al recurso humano, proponiendo
herramientas como la matriz de relaciones internas y
externas, la matriz de impacto de proyectos y la matriz de
procesos en la gestión universitaria. En tal sentido, bajo lo
mencionado con anterioridad, confirmamos la
importancia de involucrar en la gestión de la Escuela
Profesional de Contabilidad a los entes internos y
48
externos, para así poder mejorar los procesos y poder
lograr el cumplimiento de nuestros objetivos.
Según el análisis de la variable gestión de la Escuela
Profesional de Contabilidad de la UNTRM, se observa en
la investigación realizada que el modelo de gestión
basada en resultados. Esto se debe porque en el Perú y
en la misma universidad, se utiliza el modelo de gestión
basado en resultados, por tal razón como Escuela
Profesional de Contabilidad, no podemos utilizar otro
modelo de gestión. Estos resultados no son compartidos
por Albán, Vizcaino, & Tinajero, (2014) los cuales
determinaron que una gestión por procesos se encuentra
basado en los criterios de la calidad, evidenciando las
fortalezas y debilidades del sistema, siendo necesario
implementar, rediseñar y mejorar los procesos,
aumentando la capacidad de la organización y volverse
creadores de valor. En tal sentido, no existe un modelo
de gestión inadecuado, equivocado o erróneo, esto
quiere decir que, si se utiliza el modelo de gestión
basado en procesos o el modelo de gestión basado en
49
resultados, de acuerdo a gestión de la alta dirección
logrará la adaptación de la institución y logre el
cumplimiento de sus objetivos y metas trazadas.
Según el análisis de las dimensiones de la variable
gestión pública, se observa en la tabla 3, los resultados
obtenidos consideraron un 60% de docentes, que la
gestión de la escuela es regular, tanto en su dimensión
Administrativa como Académica. Esto quiere decir que
los docentes consideran un nivel regular en la gestión de
la Escuela, debido a la falta de control y tolerancia al
solicitar información o asignar actividades al personal que
tiene a cago la Escuela Profesional de Contabilidad. Los
resultados obtenidos por Molina, (2017) afirman que la
combinación de dos estilos de dirección, el autoritario en
donde el que toma todas las decisiones es la gerencia y
solo se dedica a delegar funciones, sin tomar en cuenta
las opiniones de los trabajadores, mientras que el
participativo involucra en las decisiones a sus
colaboradores haciendo activa su participación tomando
en cuenta las opiniones de los mismos, ambos estilos
50
ayudan a la gestión universitaria para que las relaciones
laborales se desarrollen con un enfoque correcto, con
actitudes amigables para el trabajo. Disminuyendo así la
burocracia clarificando y concretando los procedimientos
pertinentes para orientar las acciones, como lo es la
simplificación administrativa, la delegación de funciones
con responsabilidad. En tal sentido, bajo lo referido
anteriormente, confirmamos que debe existir un
equilibrio entre el estilo autoritario y el estilo participativo
al momento de desarrollar las labores tanto
administrativas como académicas, mejorando los
procesos y delegando funciones con responsabilidad,
para así lograr el cumplimiento de las metas trazadas de
la Escuela Profesional de Contabilidad.
Según el análisis de las dimensiones de la variable
gestión pública, se observa en la tabla 5, los resultados
obtenidos expresaron que las instituciones tanto públicas
como privadas en un 90% consideran que la gestión de la
Escuela cuenta con un nivel bajo en su dimensión
Administrativa. Esto quiere decir que se deben mejorar
51
las relaciones entre las instituciones públicas y privadas y
la Escuela Profesional de Contabilidad. Estos resultados
son respaldados por Fossatti, Monticelli, Danesi, & Jung,
(2020) La comunicación tiene que ser activa en donde se
pueda trabajar la comunidad académica y el público
externo. Reconociendo la necesidad de mejorar las
relaciones tanto internas como externas con una
comunicación eficiente, teniendo como factor de
responsabilidad las relaciones de mercado, con la
comunidad académica y el público externo, para lograr el
desarrollo regional. En tal sentido, bajo lo referido
anteriormente, confirmamos la importancia de tener
buenas relaciones tanto internas como externas entre la
Escuela Profesional de Contabilidad y las instituciones
públicas y privadas de la región de Amazonas, buscando
un fin común, el cual es la búsqueda del desarrollo de la
comunidad Amazonense.
Según el análisis de las dimensiones de la variable
gestión pública, se observa en la tabla 1, los resultados
obtenidos expresaron que la gestión de la Escuela
52
Profesional de Contabilidad es regular, tanto en su
dimensión administrativa como académica, en donde el
75% de los estudiantes, el 60% de docentes y el 50% de
directivos consideran que la gestión es regular, mientras
que el 90% de las entidades públicas y privadas
consideran una baja gestión de la Escuela Profesional de
Contabilidad. Esto quiere decir que tienen que mejorar
sus procesos y políticas, tanto administrativas como
académicas, para mejorar la gestión de la Escuela de
Contabilidad. Estos resultados son respaldados por Espí,
Díaz & Tituaña, (2018) en donde la sostenibilidad de la
gestión universitaria se logra con el desarrollo de las
capacidades de innovación, transformación y de poder
enfrentar los cambios que se presentan en el entorno,
proporcionando las soluciones a los problemas que tiene
la sociedad. En tal sentido, bajo lo referido
anteriormente, confirmamos que debemos poner énfasis
en las capacidades de innovación y transformación
ayudando a mejorar los procesos de la gestión de la
Escuela de Contabilidad.
53
Según el análisis de las dimensiones de la variable
gestión pública, se observa en la tabla 1, los resultados
obtenidos expresaron que las instituciones tanto públicas
como privadas en un 90% consideran que la gestión de la
Escuela cuenta con un nivel bajo en su dimensión
Administrativa. Esto quiere decir que las instituciones
consideran un bajo nivel en la gestión de la Escuela, por
la falta de la constitución de los grupos de interés. Estos
resultados son respaldados por Crespo & Mesa, (2019) El
análisis de los grupos de interés como estrategia para
mejorar la gestión, teniendo en cuenta las necesidades y
expectativas que tienen nuestros grupos de interés,
permitiendo aumentar la participación en la gestión;
involucrando de manera activa a los miembros de la
organización en la identificación de los problemas y la
búsqueda de soluciones; diseñando e implementado, su
formación y desarrollo en el propio proceso de
implantación. En tal sentido, bajo lo referido
anteriormente, confirmamos la importancia de los grupos
de interés en el fortalecimiento de la gestión de la
Escuela de Contabilidad, porque nos permitirán conocer
sus necesidades y expectativas que ayudarán al
mejoramiento de las relaciones internas y externas.
54
Según el análisis de las dimensiones de la variable
gestión pública, se observa en la tabla 6 y tabla 7, los
resultados obtenidos expresaron que los factores que
más influyen en la Gestión de la Escuela Profesional de
Contabilidad es la planificación e integración, siendo los
factores más débiles. Esto quiere decir que la debilidad
que tiene la Escuela de Contabilidad es en su
planificación e integración, mejorando estos factores, se
podrá fortalecer la gestión. Estos resultados son
respaldados por Veliz, Alonso, Fleitas & Alfonso, (2016)
Las variables más influyentes en la gestión universitaria
son la infraestructura y la gestión de la información;
reflejándose en el desempeño de los procesos, en la
gestión de la información y el desempeño de los recursos
humanos. Buscando la eficiencia y eficacia en la gestión
universitaria diseñando y rediseño los procesos, utilizando
una gestión por proyectos. En tal sentido, bajo lo referido
anteriormente, consideran como factores que influyen en
la gestión son la infraestructura y la gestión de la
información, mientras que para la Escuela Profesional de
Contabilidad son la planificación y la integración; además
55
los autores han propuesto una gestión por proyectos,
mientras que la Escuela de Contabilidad utiliza una
gestión por resultados.
Según el análisis de las dimensiones de la variable
gestión pública, se observa en la tabla 6, los resultados
obtenidos expresaron que los factores que influyen en la
Gestión de la Escuela de Contabilidad es la planificación
e integración. Esto quiere decir que la debilidad que
tiene la Escuela de Contabilidad es por la falta de
planificación y la poca integración que existe entre
docentes, directivos, estudiantes y las empresas,
mejorando estos factores, se podrá fortalecer la gestión.
Estos resultados son respaldados por Busch, Souza, &
Tadeu, (2017) los factores que influyentes en la
percepción de los empleados públicos optaron por un
modelo de gestión basado en competencias. Siendo
éxitos, generando un impacto positivo en la organización
a través de estímulos para el autodesarrollo personal,
dando pie a algunas sugerencias impliquen influir en la
percepción de ganancia social. En tal sentido, este
56
modelo de gestión le pone más énfasis al autodesarrollo
personal, tomando en cuenta las sugerencias de los
trabajadores, confirmando la importancia que tienen los
trabajadores en la gestión, mientras que la Escuela
Profesional de Contabilidad busca la integración de todos
los docentes, administrativos y estudiantes.
Según el análisis de las dimensiones de la variable
gestión pública, se observa en la tabla 7, los resultados
obtenidos en la dimensión académica fue regular,
resaltando la falta de integración (3.53) y la planificación
(2.99), en donde docentes y directivos trabajan de
manera aislada uno del otro. Esto quiere decir que se
deben buscar estrategias para mejorar la integración y
diseñar una planificación para la Escuela Profesional de
Contabilidad. Estos resultados son respaldados por
Carpio et ál. (2019) implantaron un modelo basado en el
balanced scorecard para el área de gestión social del
conocimiento; determinando que la alta dirección debe
estar vinculada tanto en los procesos de planificación
utilizando el Balanced Scorecard, ayudando en la toma de
57
decisiones más acertadas y eficaces, reduciendo las
probabilidades de fracaso. En tal sentido, bajo lo referido
anteriormente, confirmamos la importancia de utilizar el
Balance Scorecard como una herramienta de gestión para
mejorar los procesos y crear estrategias que ayuden al
desarrollo de la Gestión de la Escuela Profesional de
Contabilidad.
Según el análisis de las dimensiones de la variable
gestión pública, se observa en la tabla 2, los resultados
obtenidos en la dimensión académica, el 75% de los
estudiantes consideran la gestión de la Escuela de
Contabilidad como regular. Esto quiere decir que se
debe mejorar la imagen que tiene la Escuela de
Contabilidad con relación a la perspectiva que tienen los
estudiantes. Estos resultados son respaldados por Cueva
(2020) según su resultado arroja que el nivel de calidad
educativa alcanzado fue de 90% medio, considerando
que no cumplen con las expectativas del estudiante.
Concluyendo que la calidad educativa se ha visto
optimizado por el modelo de gestión académica, así
58
mismo la media obtenida ha tenido un incremento de
,56333; de esta manera se ha logrado contrastar la
hipótesis planteada. En tal sentido, bajo lo referido
anteriormente, confirmamos que se debe mejorar el
modelo de gestión de la Escuela de Contabilidad.
Según el análisis de las dimensiones de la variable
gestión pública, se observa en la tabla 6 y tabla 7, los
resultados obtenidos expresaron una débil gestión de la
Escuela de contabilidad, tanto es su dimensión
administrativa como en su dimensión académica. Esto
quiere decir que a través de un diagnóstico interno y
externo, se pudo evidenciar las deficiencias de la gestión
de la Escuela de Contabilidad. Estos resultados son
respaldados por Fuertes, y otros, (2020) que todo
estratega debe saber los diagnósticos internos y externos
que permitan obtener a una ventaja competitiva sobre los
competidores de la misma rama, proponiendo una guía,
que permite a los administradores e investigadores saber
conceptos y pasos generales que deben seguirse dentro
de sus organizaciones, permitiendo tener una posición en
59
el mercado. En tal sentido, bajo lo referido anteriormente,
es muy importante tener un diagnóstico tanto interno
como externo de la institución, para así poder tener
ventajas competitivas posicionándome en el mercado.
Según el análisis de las dimensiones de la variable
gestión pública, se observa en la tabla 1, los resultados
obtenidos expresaron que la gestión de la Escuela
Profesional de Contabilidad es regular, tanto en su
dimensión administrativa como académica, en donde el
75% de los estudiantes, el 60% de docentes y el 50% de
directivos consideran que la gestión es regular, mientras
que el 90% de las entidades públicas y privadas. Esto
quiere decir que el modelo de gestión el cual la Escuela
Profesional de Contabilidad esta utilizando es la gestión
por resultados, siendo responsable de su ejecución es el
Director de la Escuela. Estos resultados son respaldados
por Leyva, Ganga, & Tamez, (2017). En Latinoamérica
existen distintos modelos de gestión que son utilizados
por las distintas universidades, buscando siempre la
eficiencia de sus recursos y la excelencia educativa.
60
Diferenciándose por la gestión de los directivos
obteniendo resultados positivos o negativos, buscando
siempre una buena gestión implementando diversas
estrategias y toma decisiones que ayuden a cumplir con
los objetivos y metas trazadas. En tal sentido, bajo lo
referido anteriormente, no interesa el tipo de modelo de
gestión utilice la institución, toda la responsabilidad de la
gestión recaerá en los directores, si ellos administran bien
los recursos asignados tendrán buenos resultados en su
gestión.
Frente a la problemática diagnosticada en la Escuela de
Contabilidad de la UNTRM, en donde se identificó que el
75% de estudiantes, el 60% de docentes, el 50% de
directivos y administrativos tenían una percepción regular
sobre la gestión, tanto administrativa, como académica
de la Escuela de Contabilidad. Mientras que el 90% de las
instituciones tanto públicas como privadas tienen una
percepción baja de la gestión de la Escuela de
Contabilidad. Por lo cual se hace necesario alinear los
61
objetivos de la Escuela de Contabilidad a las necesidades
de los interesados externos.
Los factores que influyen en la Gestión de la Escuela de
Contabilidad tanto en su dimensión administrativa como
en su dimensión académica, lo constituyen la
planificación e integración, por lo cual es necesario
diseñar un plan estratégico de la Escuela de
Contabilidad, que permita mejorar la gestión y al mismo
tiempo coadyuve a la integración de los interesados,
tanto internos como externos.
La sostenibilidad de la gestión de la Escuela de
Contabilidad se logrará con la formulación,
implementación, ejecución y control del plan estratégico,
que permita a la Escuela de Contabilidad adaptarse a los
cambios que propone el entorno.
62
La validación de la propuesta de un Plan Estratégico
Institucional para la escuela de Contabilidad, fue hecha
por doctores en gestión pública, los mismos que cuentan
con más de 20 años de experiencia profesional, de los
cuales uno de ellos es Contador Público. Cuyos aportes
ayudaron a fortalecer mi propuesta.
El Plan Estratégico de la Escuela de Contabilidad
Se encuentra articulado con los diversos planes
estratégicos como: el Plan Estratégico de la Universidad
Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza, el Plan
Estratégico Sectorial y el Plan Estratégico Nacional.
Sustentadas en una base teórica, metodológica y
filosófica.
La misión de la Escuela de Contabilidad, busca formar
profesionales que sean generadores de valor para las
organizaciones. Realizando el análisis FODA y el PESTEL,
ayudo a formar las estrategias que la Escuela de
Contabilidad debe trabajar, articulando los objetivos
institucionales, asignándoles distintas actividades
estratégicas que ayuden al cumplimiento de la misión de
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la Escuela de Contabilidad, que es alcanzar la
acreditación y volvernos un precedente a nivel nacional.
Este Plan Estratégico ayudará a forjar un horizonte a la
Escuela de Contabilidad y buscar la asignación
presupuestaria de las distintas actividades programadas,
pudiendo hacer seguimiento y control y un ajuste del
Plan. Debiendo ser actualizado cada año. Logrando el
mejoramiento de la Gestión de la Escuela de
Contabilidad, optimizando los procesos y ser más
eficientes en el uso de los recursos.
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AUTORES:
Adolfo Cacho Revilla, Contador Público Colegiado por la
Universidad Señor de Sipán, con una Maestría en
Educación y un Doctorado en Gestión Pública y
Gobernabilidad, actualmente me desempeño como docente
en la Universidad Nacional Toribio Rodríguez de
Mendoza.
Rosas Carranza Guevara, Contador Público Colegiado,
con una maestría en Gestión Pública y un Doctorado en
Gestión Pública y Gobernabilidad, actualmente me
desempeño como docente ordinario en la Universidad
Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza de Chachapoyas.
Juana del Pilar Contreras Portocarrero, Contadora
Público Colegiado, con una maestría en Gestión Pública,
actualmente me desempeño como docente ordinario en la
Universidad Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza de
Chachapoyas.
Juan Alberto Avalos Hubeck. Contador Público por la
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión de
Huacho, con Maestría en Ciencias con Mención en
Tributación y Asesoría Fiscal, docente de Pre y Posgrado
de la Universidad Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza
de Amazonas.
Dennis Brayan Baique Timaná, Contador Público
Colegiado por la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo,
con Maestría en Tributación, actualmente me desempeño
como docente de Pre y Posgrado de la Universidad
Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza de Amazonas.
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