Savez
editorial
Gestión del liderazgo pedagógico en la
emergencia nacional COVID 19
en los docentes del Instituto Superior Tecnológico
Alexsander Apaico Cordova
Edgar Luis Martínez Huamán
José Manuel Burga Falla
Wilfredo Amaro Cáceres
Rosmel Ivan Rodriguez Peceros
Savez
editorial
Gestión del liderazgo pedagógico en la
emergencia nacional COVID 19
en los docentes del Instituto Superior Tecnológico
Savez
editorial
Gestión del liderazgo pedagógico en la
emergencia nacional COVID 19
en los docentes del Instituto Superior Tecnológico
Alexsander Apaico Cordova
Edgar Luis Martínez Huamán
José Manuel Burga Falla
Wilfredo Amaro Cáceres
Rosmel Ivan Rodriguez Peceros
Alexsander Apaico Cordova
Edgar Luis Martínez Huamán
José Manuel Burga Falla
Wilfredo Amaro Cáceres
Rosmel Ivan Rodriguez Peceros
Gestión del liderazgo pedagógico en la
emergencia nacional COVID 19
en los docentes del Instituto Superior Tecnológico
ISBN:
Savez editorial
Título: Gestión del liderazgo pedagógico en la
emergencia nacional COVID 19
en los docentes del Instituto Superior Tecnológico
Primera Edición: Julio 2022
ISBN:
Obra revisada previamente por la modalidad doble par ciego, en caso
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editorial
978-9942-603-64-7
978-9942-603-64-7
ii
Prólogo
La investigación tuvo como objetivo determinar el nivel de la
gestión del liderazgo pedagógico en el Instituto Superior
Tecnológico IDAT, los Olivos, 2020.
La metodología de esta investigación fue descriptiva, con un
enfoque cuantitativo, de tipo básica, no experimental y
transversal. Para ello se trabajó con una muestra de 100
docentes, mediante la técnica de la encuesta y el instrumento
del cuestionario, constituido por 26 ítems.
Los resultados obtenidos indicaron que el nivel de la gestión
del liderazgo pedagógico que perciben los docentes del
Instituto Superior Tecnológico es 52% en un nivel regular y el
48% en un nivel alto. En relación al nivel de la planificación
de la gestión del liderazgo pedagógico, el 52% de los
docentes indicaron un nivel regular, mientras el 48% nivel
alto, en referencia al nivel de la organización de la gestión del
liderazgo pedagógico el 53% indicaron un nivel regular,
mientras el 47% nivel alto. El nivel de la evaluación de la
iii
gestión del liderazgo pedagógico el 56% indicaron un nivel
alto, mientras el 46% nivel regular y un 2% en nivel bajo. Se
concluye que la percepción del nivel de la gestión del
liderazgo pedagógico es regular.
INTRODUCCIÓN
En el contexto internacional debido a la globalización, el
liderazgo pedagógico ya es considerado una necesidad en
las distintas políticas educativas. La capacidad para
mejorar una escuela está altamente relacionada al
liderazgo de sus directivos, por ello hay una necesidad
formar líderes preparados a nivel mundial, es así que
existen programas para desarrollar el liderazgo (Aparicio et
al; 2020; Corrales et al, 2019; Saltsman y Shelton, 2019).
En tal sentido el liderazgo pedagógico va tomando un rol
destacado para el mejoramiento de resultados en el
proceso de enseñanza aprendizaje (Modise, 2019; Grice,
2019). El objetivo principal de este tipo de liderazgo es el
aprendizaje significativo de los estudiantes. La gestión
netamente burocrática en las escuelas y un liderazgo
vertical son ineficientes y no presentan cambios en la
mejora de la educación (Bolívar, 2010).
Las nuevas demandas del mundo moderno en cuanto a la
educación, exigen cambios con respecto a los modelos
tradicionales de gestión y liderazgo. En este contexto el
liderazgo pedagógico es una alternativa a satisfacer estas
nuevas demandas, y se perfila como el modelo más
efectivo para lograr mejorar las escuelas, el cual se enfoca
en el aprendizaje del estudiante, el desarrollo humano y
profesional, además de un liderazgo compartido. Por
ende, el liderazgo pedagógico es una nueva perspectiva
para transformar la educación. Las prácticas educativas
tradicionales, y la falta de conocimiento del tema por parte
de docentes y directivos, impiden que estos sean
conscientes de lo resaltante de su rol para desarrollar un
liderazgo pedagógico (Contreras, 2016; Robinson et all,
2008).
Estudios sobre el liderazgo pedagógico en la educación en
adultos en Irlanda, demostraron que el liderazgo
pedagógico se ve obstaculizado por la burocracia propia
de los representantes políticos y las prácticas en el estado,
donde se priorizan la productividad antes de la calidad del
servicio (Russell, 2017; Ulf, 2015). Dentro de la
organización educativa, uno de los principales aspectos es
el liderazgo pedagógico, sin embargo su implementación
se ve obstaculizada, debido a constantes cambios que
sufre el sistema educativo y la falta de personal conocedor
del tema, lo cual genera una falta de comprensión
homogénea sobre el liderazgo pedagógico (Fonsén y
Soukainen, 2020).
El objetivo principal de toda escuela es poder contribuir en
el aprendizaje de los estudiantes. Existen fuertes
expectativas por parte de docentes, estudiantes, padres,
etc. sobre los líderes escolares (Ulf, 2015). En tal sentido
en el siglo XXI se toman pruebas nacionales e
internacionales con el fin de medir el rendimiento de los
estudiantes, de esta manera todas las escuelas buscan
resultados ante estas pruebas. En muchas ocasiones se
deja esta responsabilidad solo a los maestros, cuando los
directores también son responsables de estos resultados,
y son estos últimos los encargados de gestionar a los
docentes, así, la eficiencia de los docentes depende de la
eficacia de los líderes escolares. En Suecia las actividades
del director están centradas al liderazgo pedagógico;
observaciones en el aula y una comunicación sobre las
dificultades en el proceso de enseñanza aprendizaje
(Ärlestig y Törnsen, 2014; Radinger, 2014).
Las formas de las organizaciones y numerosas directivas
educativas generalmente dificultan y desafían al desarrollo
del liderazgo pedagógico, puesto que estas formas
generan tensiones y contradicciones en el accionar
colectivo de la institución (Moswela y Kgosidialwa, 2017).
En los últimos años estas dificultades se han incrementado
debido a factores como la inestabilidad económica, la
heterogeneidad de los estudiantes, la inmigración, entre
otros. Por ello se han realizado esfuerzos para que en
Europa, las rutas de aprendizaje sean fluidas para todos los
estudiantes (Jäppinen, 2012).
La Organización de Estados Iberoamericanos (OEI) en su
informe sobre la educación en Iberoamérica, indicó que
algunos países se van sumando a este nuevo enfoque del
liderazgo pedagógico como alternativa para poder
contribuir a la mejora de la calidad del sistema educativo,
brindando procesos adecuados para el aprendizaje de los
estudiantes, y que está en pleno desarrollo para su
sostenibilidad en el tiempo. Pero, aun son muchos países
que no optan por el liderazgo pedagógico, pues aún se
centran en la parte administrativa y en liderazgo vertical.
Es esencial que se centren en la gestión de la mejora
educativa (OEI, 2017).
Estudios realizados en Brasil, indicaron que a pesar del
esfuerzo de las autoridades por promover el liderazgo
pedagógico en su sistema educativo, esta encuentra
“resistencia” en la mayoría de unidades escolares.
Factores como el tiempo de los directivos, absorbidos por
deberes administrativos y burocráticos, les impiden
enfocarse en un liderazgo pedagógico. Mientras a los
maestros tienen inconvenientes para realizar un trabajo
colaborativo. El estudio muestra también una resistencia
por parte de los padres de familia, quienes su principal
objetivo es el ingreso de sus hijos a la universidad, objetivo
que el actual sistema viene dando buenos resultados, pero
que no es el principal fin de la educación (Días de Moura,
2014).
En Chile, por muchos años los directores han liderado las
escuelas y liceos de forma vertical (Campos et al, 2019). En
los últimos años, el liderazgo pedagógico ha tomado
mucha fuerza dentro del sistema educativo chileno
centrándose en el desarrollo de capacidades en los
directivos (Rivera y Aparicio, 2020). Las evidencias
científicas y resultados en otros países han hecho que la
política chilena a través del Ministerio de Educación de
Chile, se enfoquen en este tipo de liderazgo que mejora
los procesos de enseñanza y aprendizaje centrados en los
resultados de aprendizaje de los estudiantes. Sin embargo,
aún queda mucho por desarrollar para que el liderazgo
pedagógico sea parte la cultura de cambio y mejora. Entre
ellas, que los lideres fijen metas claras, que tengan
presencia tanto en sus docentes como en los estudiantes,
atender a la población más vulnerable y ¿cómo cambiar sus
prácticas? (Gajardo y Ulloa, 2016; Vaillant, 2015).
En el Perú, la reforma de la escuela está concebida desde
la gestión del director, investigaciones muestran que el
liderazgo pedagógico es el principal factor indirecto en el
logro de aprendizaje. El liderazgo pedagógico garantiza
una enseñanza de calidad y genera compromiso con el
aprendizaje (Ministerio de Educación del Perú [Minedu],
2014). Pero esta reforma será difícil si los directores solo se
centran en la gestión administrativa y no toman acciones
articuladas, pues practican un liderazgo centrado,
adicionalmente podemos mencionar que los recursos no
son bien aprovechados. Es por ello, que el Minedu y la OEI
suscribieron un convenio para que tanto directores como
subdirectores de las instituciones educativas públicas
cursaran el diplomado de gestión escolar con liderazgo
pedagógico 2020 (gobierno del Perú, 2020)
Las políticas de estado en cuanto a la educación se
direccionan a la importancia que ejerce el liderazgo
pedagógico en relación al logro de aprendizajes de los
estudiantes. Sin embargo pese a ello en el Perú, hay
escazas investigaciones sobre la incidencia del liderazgo
pedagógico de los directivos en cuanto al rendimiento de
los estudiantes (Freire y Miranda, 2014).
En el contexto institucional se ha observado que el rol de
los directivos se centra en lo administrativo, y si bien se
promueven políticas que se centran en el aprendizaje de
los alumnos, aún es insuficiente, puesto que el liderazgo
pedagógico es un tema aun por desarrollar, no conocido
por todos. Aún más en la emergencia sanitaria en que nos
encontramos debido al Covid-19, dificulta el trabajo
colaborativo fundamental para el liderazgo pedagógico.
De acuerdo a lo anterior en la presente investigación se
plantea el siguiente problema; ¿Cuál es el nivel de
liderazgo pedagógico en el Instituto Superior Tecnológico
IDAT, Los Olivos?
La presente investigación tiene como como objetivo
general: Determinar nivel del liderazgo pedagógico en la
emergencia nacional COVID 19 en el Instituto Superior
Tecnológico IDAT, Los Olivos, Lima 2020 y como objetivos
específicos: Determinar el nivel del liderazgo pedagógico
en la emergencia nacional COVID 19 en sus dimensiones,
en el Instituto Superior Tecnológico IDAT, Los Olivos.
La justificación teórica de la investigación es la revisión y
sistematización de los antecedentes de la variable tanto
nacionales como internacionales, además de las teorías
que permitieron entender mucho más sobre el liderazgo
pedagógico, de esta manera, se definieron las
dimensiones y los objetivos de la presente investigación.
La justificación práctica de esta investigación es la
contribución en la mejora del nivel de la gestión del
liderazgo pedagógico en los directivos, para un mejor
desempeño en los docentes y con ello mejorar de forma
eficiente el proceso de enseñanza-aprendizaje de los
estudiantes, de esta manera brindar una educación de
calidad, basada en aprendizajes significativos, los cuales
les sean útiles en su vida futura. También aportar en el
desarrollo del liderazgo pedagógico como una opción de
mejora educativa, desarrollando un trabajo colaborativo
entre directivos y docentes, centrándose en el aprendizaje
del estudiante y no tanto en actividades administrativas.
Como antecedentes internacionales se consideraron a
Amores y Ritacco (2018) realizaron una investigación sobre
la dirección escolar y liderazgo pedagógico, en
instituciones de España, cuyo objetivo fue indagar sobre
las perspectivas y la valoración de los directores sobre su
liderazgo y la posibilidad de ejercer un liderazgo
pedagógico .Los resultados indican la existencia de tres
categorías claves: Visión 7.1%, requerimientos 37.3% y
resistencias del liderazgo pedagógico 55.6%.
Llorent et al (2017) quienes publicaron un estudio acerca
del liderazgo pedagógico y dirección escolar, el objetivo
fue analizar el liderazgo pedagógico de los directores en
relación a la supervisión, formación y colaboración con
otras escuelas, con el propósito de enmarcar el rol de los
directores. Con una metodología mixta y realizando una
encuesta a 282 docentes y entrevistando a 14 directores,
de centros de la ciudad de Andalucía, en España. Los
resultados en relación a la supervisión a los docentes en su
labor para la mejora de la enseñanza-aprendizaje, el 37.7%
de docentes indico que se realiza “a veces”, un 24.1%
“casi nunca”, el 19,9% casi siempre, un 11.3% indico
“siempre” y el 7.8% señalo que “nunca”. En cuanto a la
formación y orientación al profesorado recién llegado al
centro, el 51.4 % señalaron “siempre”, un 34% casi
siempre, el 11% a veces, y un 3.5% indicaron “casi nunca”,
en esa misma categoría, sobre las propuestas del director
para la formación continua, el 39% de docentes señalo
“casi siempre”, luego un 34% siempre, un 26.2% “a veces”
y solo un 0.7% “nunca”. Concluyeron que los directores
realizan buenas prácticas de liderazgo pedagógico pero la
falta de trabajo colaborativo en los docentes aun es un
impedimento para su desarrollo.
Bravo (2017) en su investigación sobre el liderazgo
pedagógico del director y las buenas prácticas de gestión
escolar en instituciones de Chile, cuyo objetivo fue medir
la relación entre las variables, obtuvo como resultado que
la percepción del liderazgo pedagógico está en un nivel
medio en la mayoría de las instituciones educativas en un
rango del 66% y 78%. Concluyendo que es vital revertir
estos resultados mediante la formación de una sinergia
entre docentes y directivos.
Bolívar, et al (2017) en su estudio sobre el liderazgo
pedagógico, cuyo objetivo fue evaluar el nivel del
liderazgo pedagógico. La muestra estuvo conformada por
221 personas, de los cuales 99 son docentes, 71 son
directivos escolares y 51 pertenecen al área de inspección,
los cuales trabajan en 20 provincias españolas, para ello se
señalaron tres dimensiones para el liderazgo pedagógico:
Calidad de enseñanza, cultura de aprendizaje y trabajo
profesional y relación con la comunidad. Para la
interpretación de los resultados, se han agrupado los
valores de la escala de Likert en tres categorías: “ineficaz”,
“eficaz” y “muy eficaz”. Los resultados de la valoración por
dimensión fueron: un 50.5% considera que la calidad de
enseñanza en “ineficaz”, mientras que un 49.5% considera
“eficaz”, en la dimensión Cultura de Aprendizaje y Trabajo
Profesional, el 49.3% lo considera “ineficaz”, y un 50.7%
“eficaz”, y para la dimensión, Relación con la Comunidad,
son escazas las diferencias entre “Eficaz” e “ineficaz”.
Concluyeron que hay un déficit en cuanto al liderazgo
pedagógico.
Dentro de los estudios nacionales se consideraron a
Rodríguez (2019) quien realizó un estudio sobre el
liderazgo pedagógico en dos instituciones educativas
privadas en Comas, cuyo objetivo fue determinar los
niveles de liderazgo pedagógico. Para ello considero una
muestra de 140 docentes en las instituciones. Los
resultados indican que la primera institución presentó un
6% de liderazgo pedagógico alto, comparado con un 72%
de la segunda institución. En la dimensión planificador el
22% presento un nivel alto, frente al 55%, en la dimensión
organizador, el 28% presento un nivel alto comparado con
el 71.3%, por último, en la dimensión evaluador, el 7% en
un nivel alto frente al 72.5% de la segunda institución.
Tanta (2018) quien en su estudio sobre el liderazgo
pedagógico y el desempeño docente, con una muestra de
158 docentes de los tres niveles, para el cual uso la técnica
de encuesta y como instrumento el cuestionario, muestra
que 25,3% de los docentes consideran un liderazgo
pedagógico “bajo”, mientras que un 54.4% en un nivel
“regular” y el 20.3% en un nivel “alto”. Concluyendo que
el liderazgo pedagógico aún se encuentra en proceso de
desarrollo.
Gutiérrez (2018) en su tesis sobre el liderazgo pedagógico,
cuyo objetivo fue determinar el nivel del liderazgo
pedagógico en instituciones educativas del Callao, para el
cual tuvo como población a un total de 112 docentes y uso
la técnica de la encuesta, indican que el nivel de liderazgo
pedagógico es regular con un 73.2%, mientras que un
10.7% señalan que es deficiente y un 16.1% indicaron que
el liderazgo pedagógico es eficiente. Concluyo que el
liderazgo pedagógico es regular
Tito (2018) en su tesis sobre el liderazgo pedagógico y el
desempeño docente en Tacna, con una población de 40
docentes aplicando una encuesta, señalo que el 52.5% de
docentes percibe el liderazgo docente en un nivel bajo, el
37.5% en un nivel muy bajo y solo el 10% en un nivel alto.
Mestanza (2017) en su investigación sobre el liderazgo
pedagógico y el desempeño de los docentes, realizado en
una Institución educativa de San Juan de Lurigancho, cuyo
objetivo fue encontrar la relación entre estas dos variables,
la población estuvo conformada por 1 director, una
subdirectora y 56 docentes. Los resultados fueron que un
63.3%considera el liderazgo pedagógico del director en
nivel regular, un 32.6% bueno y 4.1% en nivel muy bueno.
Concluyendo que existe un nivel regular sobre el liderazgo
pedagógico del director.
Las teorías relacionadas que se consideraron para gestión
del liderazgo pedagógico fueron: A nivel mundial, la
situación en que vivimos actualmente debido al COVID-19,
se ha visto sacudido, esto produjo cambios drásticos en
nuestra vida diaria. La educación es uno de los sectores
que está sufriendo cambios radicales. Así la educación se
ha visto en la necesidad de ser reelaborado y rediseñado.
Todos estos cambios hicieron que las funciones de los
líderes educativos sean llevadas al límite (Harris, 2020).
Si bien es cierto el cierre de millones de escuelas a nivel
mundial, trae consigo una autoevaluación institucional y la
oportunidad de cambios a largo plazo, a gran escala, ello
depende de cómo tratemos al COVID-19. Si lo tratamos
como una crisis a corto plazo, todo el trabajo realizado
para extender el aprendizaje será solo temporal y una vez
que culmine la crisis y se vuelva a reabrir las escuelas, se
restablecerá es status quo. Que al parecer es la mirada de
muchos líderes escolares en el mundo. Pero, hay otra
manera de ver al COVID-19, verla como una oportunidad
para reinventar la educación y darle una nueva normalidad
(Zhao, 2020).
En base a este nuevo contexto, surge la siguiente
pregunta; ¿está en crisis el liderazgo escolar?, pues en el
menciona que el COVID-19, ha hecho más visibles las fallas
en los lideres escolares y que el rol de este último se ha
transformado, escribiéndose un nuevo capítulo sobre el
liderazgo educativo, el cual es más distribuido y
estratégico (Harris 2020; Netolicky 2020).
Freeman y Fields (2020) señalan que el liderazgo del
director influye de forma directa en el nivel de compromiso
de los docentes. Así los líderes escolares que ejercen
desempeños altos pueden fomentar compromiso de los
docentes con el aprendizaje de sus estudiantes.
Dentro del concepto del liderazgo pedagógico,
encontramos varios autores que aportan al entendimiento
de esta variable, se presentan las siguientes definiciones:
Medina y Gómez (2014) señalan que el liderazgo
pedagogico es tomar decisiones correctas con la finalidad
de promover una nueva cultura dentro de las instituciones,
donde el director es el principal agente para desarrollar
programas cuya finalidad sea mejorar las instituciones
educativas.
Leithwood (2009) define el liderazgo pedagógico a la
acción de influir en los demás para dar cumplimiento a los
objetivos establecidos dentro de la escuela, estas metas
son comunes a toda la comunidad educativa. Indica que
las funciones del liderazgo dependerán según del líder, del
contexto en que se encuentre y de los tipos de meta que
se quieren lograr.
El Minedu (2014, p.14) define el liderazgo pedagógico
como la opción necesaria y adecuada para construir una
escuela, en la cual direccione sus actividades en base a los
aprendizajes, logrando vincular el trabajo de los docentes,
el clima institucional y la participación de la comunidad
educativa.
O’Gorman y Hard (2013) señalan que el liderazgo
pedagógico se centra en las actividades de dirigir,
desarrollar e implementar planes de estudio.
Male y Palaiologou (2015) consideran que van surgiendo
distintos comportamientos de liderazgo según las políticas
del gobierno de Reino Unido. Entre ellos está el liderazgo
pedagógico y que hacen referencia a tipo de prácticas que
moldean la enseñanza y el aprendizaje y que estas
actividades se integren como parte del liderazgo
institucional.
Del mismo modo Contreras (2016) considera al liderazgo
pedagógico como la capacidad para poder gestionar los
procesos pedagógicos, con la finalidad de poder
garantizar a los estudiantes un aprendizaje de calidad.
Dicha gestión se deben basar en la participación de toda
la comunidad educativa y en la innovación constante para
una mejora educativa.
De acuerdo a Nuttall y Thomas (2015) el liderazgo
pedagógico consiste de un tipo de liderazgo el cual se
direcciona más a gestionar de forma eficiente el currículo
y deja de lado la parte administrativa.
Para Bolívar (2009) el liderazgo pedagógico se centra en
cómo mejorar la educación que se ofrece. La forma en que
se ejerce la dirección influye en todo referente a la escuela,
especialmente la forma como se lleva el proceso de
enseñanza y como los alumnos aprenden.
Para Sierra (2016) el líder educativo es aquella persona que
posee ciertas condiciones específicas para responder al
sentido de la educación, además es el que orienta a la
comunidad educativa, buscando mejorar la calidad
educativa y con ello formar integralmente a los
estudiantes.
Harris y Jones (2019) señalan que al parecer el liderazgo
docente tiene tres dimensiones claves, el liderazgo como
influencia y no como un deber, el liderazgo como acción
que va más allá de sus responsabilidades como docente y
el desarrollo de la excelencia pedagógica en las aulas.
Una vez dada las definiciones del variable liderazgo
pedagógico, mencionaremos las dimensiones de dicha
variable; según Balzán (2008) defina las siguientes
dimensiones: Planificador, organizador y evaluador.
La primera dimensión es planificador, el cuál es la etapa
más importante, pues en ella se diseña las diferentes
actividades de forma secuenciada de acuerdo a los
objetivos que se quiere lograr, tomando en cuenta las
dificultades que se pueda presentar, además de los
recursos con los que se cuenta. También es en esta etapa
donde se distribuye recursos y tiempo, y es la forma
correcta y eficaz de lograr los objetivos. De esta manera,
una planificación adecuada y correcta, implicará el
cumplimiento de los objetivos de forma más clara, de
forma contraria, una planificación inadecuada traerá una
serie de errores (Balzán, 2008).
Es por esta razón que la planificación es indispensable, una
acción impostergable e inherente del líder pedagógico.
Además en esta etapa se aclaran los pasos a seguir durante
el proceso, y permitirá determinar problemas y poder
revisar estrategias adecuadas para contrarrestarlas y
obtener el logro de metas y objetivos trazados (Rodríguez,
2011).
Chiavenato (2013) señala que la planeación es identificar
los objetivos y en base a ellos detallar las mejores
estrategias para llegar a ellos. Al igual que Koontz y
Weihrich (2007) señalan que la planificación es definir las
metas futuras y seleccionar las actividades y recursos para
lograr alcanzarlas.
La segunda dimensión es organizador, una vez realizada la
planificación, el líder pedagógico tiene que designar
funciones de acuerdo a las capacidades de cada individuo
y/o equipo de trabajo, y para la realización de estas
actividades se establecen tiempos y horarios. Cada
actividad están ligados a objetivos específicos los cuales
están vinculados al objetivo general (Balzán, 2008).
La organización ayuda a que todo el esfuerzo realizado sea
eficaz, orienta las actividades a realizar por parte de los
diferentes actores de la institución, saber qué hacer y cómo
realizarlas. También se determina las actividades por su
importancia según su necesidad y las asigna a las personas
más idóneas. Así, la organización consiste en determinar y
ordenar todos los elementos que intervienen en el proceso
(Rodríguez, 2011).
Para Chiavenato (2007) la organización es el proceso
donde existe comunicación entre el personal, disposición
para contribuir a una acción conjunta con la finalidad de
lograr un objetivo común. Mientras que Etkin (2000) afirma
que la organización es un conjunto de personas que tienen
a su cargo determinadas a ctividades y que la realizan de
acuerdo a normas y especificaciones mas no a voluntades
individuales.
La tercera dimensión es evaluador, en esta etapa el líder
pedagógico debe evaluar, medir y dar una valoración a las
actividades realizadas por los equipos de trabajo con la
finalidad de mejorar y direccionarlos a lo planificado, mas
no tiene un como finalidad sancionar. Así la evaluación
tiene una finalidad de brindar acompañamiento y soporte
a los equipos de trabajo, teniendo en cuenta un nivel
horizontal entre evaluador y evaluado para darle un
sentido democrático a esta etapa, evitando el trato
vertical, pues esto generaría cierto abuzo de autoridad o
imperiosidad y puede generar un ambiente incomodo en
la institución afectando posiblemente el cumplimiento de
los objetivos (Balzán, 2008).
En la evaluación se centra en verificar el cumplimiento de
lo planificado; si lo realizado esta en concordancia al
programa y a los principios establecidos. Asimismo, darle
un valor y si es necesario reorientar el proceso, de esta
manera asegurar que todo esté de acuerdo a lo planificado
y lograr el cumplimiento de las metas (Rodríguez, 2011).
Para Ander-Egg y Aguilar (2005) evaluar es una forma de
investigación planificada, con el objetivo de identificar
datos para dar una valuación correcta a los resultados, y
constatar si se lograron los resultados buscados. Este
proceso sirve como base para la toma de decisiones para
poder continuar o solucionar problemas o deficiencias -si
en caso se requiera-, con la finalidad de lograr los objetivos
planificados.
La muestra predominan docentes de sexo masculino con
un 65%, en cuanto a la edad el rango con mayor porcentaje
está entre 25 a 34 años con el 41%, seguido del rango de
35 a 44 años con un porcentaje de 37%, y hay un 22% entre
45 a 55 años. En condición laboral hay un mayor porcentaje
de docentes a tiempo parcial con un 74%. Podemos inferir
que la mayoría de docentes encuestados son hombres
entre 25 a 44 años y de tiempo parcial, hay una percepción
mayor en el nivel medio por parte de los hombres 60% contra
un 37.1% en las mujeres, y en el nivel alto el 40% de los hombres
y un 62.9% en mujeres, se observó que hay una percepción
mayor en el nivel medio por parte de los hombres 59.3% contra
un 43.9% en las mujeres, y en el nivel alto el 40.7% de los
hombres y un 56.1% en mujeres, se observó que el nivel de
gestión del liderazgo pedagógico es medio con un 52%,
seguido del nivel alto con un 48%, mientras que en las
dimensiones se observa que el 52% percibe la gestión
planificador en un nivel medio, seguido de un 48% en un
nivel alto, en cuanto a la gestión planificador un 53%
indicaron que tiene un nivel medio y un 47% un nivel alto,
finalmente en la dimensión gestión evaluador un 56% la
percibe en un nivel alto, mientras que un 46% en un nivel
medio y sólo un 2% en un nivel bajo, hay una percepción
mayor en el nivel medio por parte de los hombres 54.2% contra
un 48.8% en las mujeres, y en el nivel alto el 45.8% de los
hombres y un 51.2% en mujeres, se observó que hay una
percepción sobre la gestión de la evaluación en cuanto al
tiempo parcial y tiempo completo, un 50% de los docentes
de tiempo completo indicaron un nivel medio y 50% un
nivel alto, los docentes de tiempo parcial 52.7% un nivel
medio y el 47.3% un nivel alto, se observó que la
percepción de los docentes de 25 a 34 años en un nivel
media es 61% y un 39% en un nivel alta, en cuanto a los
docentes de 35 a 44 años, el 45.9% en nivel media y 54.1%
en nivel alta, finalmente los docentes de 45 a 55 años, un
45.5% un nivel media y 54.5% en nivel alta.
Según los antecedentes revisados, Tanta (2018), Gutiérrez
(2018), Mestanza (2017), Bravo (2017) y Bolívar, et al (2017)
en sus estudios indican un nivel de liderazgo pedagógico
regular. Mientras que Rodríguez (2019) en su estudio en
Lima, determinó un 72% de docentes percibieron en un
nivel alto el liderazgo pedagógico en una de las
instituciones estudiadas. Asimismo Tito (2018) en su
estudio en Tacna tuvo como resultado un nivel bajo para
el liderazgo pedagógico.
De lo anterior se pueden observar diferencias en los
resultados, otras son las muestras trabajadas, y el nivel de
estudio (primario, secundario y superior), los cuales
explicarían las diferencias en los resultados. Pese a las
diferencias en los resultados hay una clara tendencia a un
liderazgo pedagógico regular. En cuanto a las diferencias,
estas se pueden equiparar a los antecedentes
mencionados, puesto que debido a la emergencia nacional
se usó formularios en línea que suelen ser menos
confiables con los resultados obtenidos.
En cuanto al objetivo general de determinar el nivel de la
gestión del liderazgo pedagógico que perciben los
docentes del Instituto Superior Tecnológico privado del
distrito de Los Olivos sobre el liderazgo pedagógico en los
directivos, según la tabla 5, el 52% de los docentes
perciben un nivel medio y el 48% en un nivel alto. Como
ya mencionaron Amores y Ritacco (2018) en su estudio,
existe un 55.6% de resistencia al liderazgo pedagógico por
parte de los directivos, este resultado se contrasta con los
obtenidos en esta investigación, asimismo, Llorent et al
(2017) indicaron que la falta de trabajo colaborativo es uno
de los factores principales para que el liderazgo
pedagógico no se desarrolle. Mientras que Contreras
(2016) señaló que la falta de conocimiento del liderazgo
pedagógico por parte de los docentes y directivos también
es un factor que impide su desarrollo. Por su parte Harris
(2020) señaló que debido al COVID-19 muchos líderes
educativos ven obstaculizados sus labores, perjudicando el
desarrollo del liderazgo pedagógico.
Bolívar (2010) desde ya afirmaba que el liderazgo
pedagógico es primordial para la mejora de la calidad de
la educación y el rol del director educativo, años después
así lo afirma el Minedu (2014) que indica que el liderazgo
pedagógico es una opción necesaria para la construcción
de una buena escuela. Mientras que Zhao (2020) indicó
que el COVID-19, es una oportunidad para reinventar la
educación y darle una nueva normalidad.
Finalmente los resultados hallados en esta investigación
corroboran lo mencionado por Tanta (2018), Gutiérrez
(2018), Mestanza (2017), Bravo (2017) y Bolívar, et al (2017)
la cual es un nivel de liderazgo pedagógico regular,
sosteniendo lo mencionado por Llorent et al (2017),
Contreras (2016) y Harris (2020) quienes mencionas que el
liderazgo pedagógico aun encuentra dificultades para su
desarrollo.
En relación al primer objetivo específico, determinar el
nivel de la planificación de la gestión del liderazgo
pedagógico el 52% de los docentes indicaron un nivel
medio, mientras el 48% nivel alto, de acuerdo a la tabla 5.
Según Llorent (2017) estudio realizado en España, indicó
que en la dimensión formación y orientación al
profesorado, que se relaciona con la planificación se
percibe que el 51,4% del profesorado señalaron siempre.
Mientras Rodríguez (2019) estudio realizado en Lima
señalo que en esta dimensión un 55% indico un nivel alto.
En referencia al segundo objetivo específico, determinar el
nivel de la organización de la gestión del liderazgo
pedagógico el 53% de los docentes indicaron un nivel
medio, mientras el 47% nivel alto, de acuerdo a la tabla 5.
Según Bolívar, Rodríguez y García (2017) en España,
indicaron que en la dimensión Cultura de Aprendizaje y
Trabajo Profesional, un 50.7% considera “eficaz”. Mientras
Rodríguez (2019) estudio realizado en Lima señaló que en
esta dimensión un 71.3% indicó un nivel alto.
En cuanto al tercer objetivo específico, determinar el nivel
de la evaluación de la gestión del liderazgo pedagógico el
56% de los docentes indicaron un nivel alto, mientras el
46% nivel medio y un 2% en nivel bajo, según la tabla 5.
Llorent (2017) en su estudio en España, indico que en
relación a la supervisión a los docentes en su labor para la
mejora de la enseñanza-aprendizaje, el 37.7% de docentes
indico que se realiza “a veces”. Rodríguez (2019) estudio
realizado en Lima señalo que en esta dimensión un 72,5%
indicó un nivel alto. El nivel de la gestión del liderazgo
pedagógico en la emergencia nacional COVID 19, en el
Instituto Superior Tecnológico IDAT, Los Olivos 2020 es
regular con un 52%.
El nivel de la planificación de la gestión del liderazgo
pedagógico en la emergencia nacional COVID 19, en el
Instituto Superior Tecnológico IDAT, Los Olivos 2020 es
regular con un 52%. El nivel de la organización de la
gestión del liderazgo pedagógico en la emergencia
nacional COVID 19, en el Instituto Superior Tecnológico
IDAT, Los Olivos 2020 es regular con un 53%. El nivel de la
evaluación de la gestión del liderazgo pedagógico en la
emergencia nacional COVID 19, en el Instituto Superior
Tecnológico IDAT, Los Olivos 2020 es alta con un 56%. A
los directivos del Instituto Superior Tecnológico IDAT, del
distrito de Los Olivos, tener en cuenta la importancia del
liderazgo pedagógico, por ello realizar talleres a inicios de
cada ciclo dirigidos tanto a docentes como a directivos,
para desarrollar el liderazgo pedagógico como
herramienta principal para el buen desempeño docente y
para mejorar la calidad del proceso enseñanza-
aprendizaje, asimismo trabajar de forma colaborativa entre
directivos y docentes.
A los directivos y docentes del Instituto Superior
Tecnológico IDAT, del distrito de Los Olivos, centrarse en
la planificación como eje del proceso, para ello trabajar de
manera colaborativa para la realización de la misma, ya que
una buena planificación generará mejores resultados y con
ello el cumplimiento de los objetivos.
A los directivos y docentes del Instituto Superior
Tecnológico IDAT, del distrito de Los Olivos, llevar a cabo
la organización de forma colaborativa, trabajando en
equipos y comisiones, y formarlos de acuerdo a las
capacidades y habilidades de los docentes, para lograr
mejores resultados en las diferentes actividades. Además
que dichos equipos trabajen intercomunicados hacia un
objetivo común.
A los directivos y docentes del Instituto Superior
Tecnológico IDAT, del distrito de Los Olivos, realizar la
evaluación correspondiente a las distintas actividades
desarrolladas en la institución, para ello trabajar en
comunicación con los docentes de tiempo completo y que
estos realicen informes periódicamente de las distintas
actividades.
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Licenciado en Ciencias Físico Matemáticas, con especialidad en Matemáticas de la
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Ponente a nivel Nacional e Internacional.
Editor de Libros académicos y de investigación.
Apasionado a la investigación.
apaicoalexs@gmail.com
ORCID: 0000-0002-7338-1671
Edgar Luis Martínez Huamán
Docente Investigador RENACYT, Licenciado en Educación, especialidad Lengua y
Literatura (Universidad Marcelino Champagnat), Magister en Educación (Universidad
Peruana Unión) y Doctor en Educación (Universidad Peruana Unión); actualmente es
Profesor Principal a Dedicación Exclusiva adscrito al Departamento Académico de
Educación y Humanidades de la Universidad Nacional José María Arguedas. Ha
desempeñado diversos cargos académicos y administrativos: Vicepresidente
Académico, Director de Instituto de Investigación, Coordinador de Facultad, Director de
Escuela Profesional, Director de Departamento Académico, Director de Calidad
Educativa, Secretario General, entre otros. Orcid: https://orcid.org/0000-0002-3839-7723
José Manuel Burga Falla
Licenciado en Derecho Penal y Procesal Penal. Licenciado en Educación Matemática y
Computación por la Universidad Nacional Pedro Ruíz Gallo, Magíster en Educación con
mención en evaluación y acreditación de la calidad de la educación por la Universidad
San Ignacio de Loyola, Magíster en Ciencias de la Educación mención: Gestión Educativa
en la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, Doctorado en Ciencias
de la Educación en la Universidad Nacional Pedro Ruíz Gallo. Docente de la Universidad
César Vallejo
Correo: jburgaf01@ucvvirtual.edu.pe
Wilfredo Amaro Cáceres
Universidad Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza de Amazonas.
Docente Asociado a Tiempo Completo de la Facultad de Ciencias de la Salud (FCS).
Licenciado en Enfermería por la Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco.
Magíster en Salud Pública por la Universidad Nacional de Cajamarca. Viene cursando
estudios de Doctorado en Salud Pública en la Universidad Peruana Cayetano Heredia.
Gerente del CLAS Longuita en la región Amazonas, Jefe de diferentes Establecimientos
de Salud de primer nivel de atención. Jefe de la Ocina de Imagen Institucional, Jefe de
la Ocina General de Admisión, Jefe de la Ocina General de Investigación, Secretario
Académico de la Facultad de Ciencias de la Salud, Director de la Escuela Profesional de
Enfermería. Correo electrónico: wilfredo.amaro@untrm.edu.pe
Rosmel Ivan Rodriguez Peceros
Universidad Nacional Tecnológica de Lima Sur
Docente Universitario en condición de Nombrado, categoría Asociado. Director de la
Ocina de Admisión de la Universidad Nacional Tecnológica de Lima Sur, Docente
Universitario de la Universidad Nacional José María Arguedas, Docente Universitario de
la Universidad Alas Peruanas, Magister en Gestión Pública, Licenciado en Administración
de Empresas, Gerente General de la Empresa RR&DR Contratistas Generales S.A.C., ex
Funcionario Público en diferentes municipalidades provinciales y distritales.
rrodriguezp@untels.edu.pe
Savez
editorial
